启辰观点

王玥先生及首席创新战略专家聘书

嘉宾派是嘉宾商学的标杆企业深度访学课程，陪跑了百度、科大讯飞、BOSS直聘、国盾量子、玲珑轮胎、老乡鸡等400+中国最具创新力的高科技和高成长企业及其创始人，在业内广受赞誉。

本次内容主要分为企业如何穿越周期，如何选择产业，如何做增长，如何建立护城河，如何布局创新等五部分内容，希望对您有所启发。

企业如何穿越多重周期？

1、加速的周期

第一部分我主要讲下宏观的内容，加速的周期。今天我们会发现，每一个企业都像一艘小船一样，都是在不同的周期叠加。企业是非常脆弱的，因为需要穿越多重周期。

比如企业内部有产品周期，像手机每年都要不停更换新版本，已经变成了一个快速消费品。产品周期短，企业的生命周期也会变得越来越短。除非你是可口可乐、茅台，产品周期可以很长，换个配方可能客户都不干。但绝大多数企业的产品周期都是非常短的。

那企业真正要穿越的是什么周期呢？我认为是产业周期。这个世界上 99.99% 的企业是根本不可能穿越产业周期的，多数情况下，很多企业一个产业周期都没过完，就先死了。

所以我们经常看到一些经典案例，百年老店的企业能生存下来，都有一个前提条件，就是能够穿越产业周期，这非常难。比如 IBM，早年是做打孔机的，甚至再早年是做磅秤的，现在又做智慧城市，它是能够不断穿越产业周期的。

除了产业周期，我还想跟嘉宾的同学们交流的是，这背后还有一个周期对企业很重要，就是资本周期。有时候我们创业者对这个其实是忽略的，就是资本也是有周期的，而且你要用好了，对企业帮助特别大。因为资本周期的特点是它像钟摆一样，从来不会停在一个固定的刻度上，也不会停在一个合适的刻度上，它要么过热，要么过冷。

比如半导体前两年就非常火热，但是今天你看半导体行业，突然一下又变冷，消费行业也是这样。咱们有些做消费的同学，如果前两年你融资，你可以在资本市场有一个很高的估值，融很多钱，但是今年也特别冷，所以能用好资本周期特别重要。

2020年，美国的Moderna（一家生物技术公司 ）出来后，人类发现有一个mRNA技术，可以迅速推出新冠疫苗，甚至这个技术可能会攻克癌症等疑难杂症，资本们就蜂拥而上。

Moderna起初是一个小市值的公司，只有3亿美金，后来慢慢涨到五六亿美金，新冠爆发之后，它涨到了900多亿美金。然后很多人都在找中国有没有掌握这种技术的公司，最后发现了艾博生物。我当时和这家公司的创始人在一块吃饭，然后那天就看到很多投资人找上门来，从电梯一直排队到公司里，二三十家投资机构，创始人就问我怎么看待这个事情。

我就说如果我要是一个专家，我会告诉你要避免泡沫，但我现在是你的股东，我告诉你，你要想办法把市场上所有的钱都融走。既然资本对你都感兴趣，那你就用好资本周期。所以去年全球在mRNA领域里面一共投了大概100亿人民币，这一家公司就融走60多亿人民币。这样的话，如果当这个行业变冷的时候，同行你都得熬着，但这家公司账上有100亿现金，最后大家势能完全不一样。

所以我想说，在多重周期面前，我们创业者需要关注的是企业周期、产业周期还有资本周期。

很多创始人希望做一个百年老店，但实际上你会发现这挺难的。我给大家看一个疫情前的数据。

疫情前，中国民营企业寿命只有2.9 岁，如果算上央企国企，中国企业的平均寿命也只有7.5岁，而世界500强的企业平均寿命也才40岁。所以要做一个百年老店，并不容易。

阿里20周年庆的时候在杭州的黄龙体育场举办，当时我也在现场。我觉得那时候应该是马老师的高光时刻，他一身朋克造型唱摇滚歌，踩车出来，非常热闹。活动结束后，我和杭州的一个领导，就在附近找了个地方喝啤酒。

我记得当时那个领导还问我，你是研究企业生命周期的，你怎么看阿里？我就说世界500强的企业平均年龄是40岁，阿里那天刚好是20岁，正处在中间，搞不好过两年阿里会遇到大坎儿和中年危机。结果没想到，现在阿里确实遇到了很多挑战。但我觉得这是一件好事，一个企业，它本身就是要持续穿越周期的。

2、人生发财靠康波

讲了多重周期后，接下来我想跟大家交流一下，就是什么东西可以改变产业周期。我认为技术是非常重要的关键点。

过去20年，中国很多企业其实都是模式创新，接下来的20年，我认为很多企业一定是靠技术去拉动模式创新。这不是说你要把企业搞成实验室，而是你一定要意识到，下一波有哪些技术进入应用期，这至关重要。

为什么我觉得技术是驱动产业周期变化的原因之一呢？我不知道嘉宾的同学们有多少人炒股，炒股的人应该都听过一句话，叫“人生发财靠康波”。其实这句话还有后半句，叫“有且只有一次。”这句话出自中信建投当年很有名的一个名叫周金涛的分析师，他还写过一本名为《涛动周期论》的书，对资产周期的规律和判断讲的非常精辟，大家没事可以搜来看看。

为什么说人生发财靠康波呢？我们先解释一下什么是“康波”。康波的全称是康德拉季耶夫长波周期，这是前苏联一个名叫康德拉季耶夫的经济学家，讲了一个规律，他说一个产业周期，主要是由一项或多项技术推动的。这个产业周期有多长呢？他说一般就四五十年，最多不会超过六十年。其实这个规律咱中国人早就知道，一个甲子就是六十年。

假设一个康波60年最长，你把那康波砍一半，上升期只有30年对吧？你人生发财有几个三十年呢？大多数人只有一个三十年，因为你还得学习毕业积累点原始财富，才会创业和投资，所以说人生发财靠康波。这就是中国人常说的小富靠勤，大富靠命。

如果你是一个上升周期的人，比如我们清华有一帮创业的人每年都聚，这里面有一个兄弟，当年就是腾讯的天使投资人，当时他在清华读博士的时候不好好读书，跑到深圳做买卖，挣了好几百万，那会儿才不到2000年。

然后别人给他介绍一个创业团队，叫腾讯，他都不知道这公司干嘛的，人家给他讲半天，说对标的一个以色列公司叫OICQ，卖给美国人挣好多钱。他经过激烈的讨价还价，给腾讯估值250万人民币，投了50万人民币。所以这兄弟发财就靠那一笔投资。当然他卖的比较早，但也挣了很多钱。你觉得他懂吗？他也没那么懂，就是靠命。所以人生发财靠康波，他正好赶上那一波产业周期起来。

那为什么只有一次呢？因为上半场一般只有30年。

我们去看过去200多年，按照康波理论，人类一共经历了五次康波，一次技术推动一波产业。第一波技术是纺织和蒸汽机，第二波技术就是钢铁和铁路，第三波是电气和重化工，第四波是汽车和计算机，第五波离我们最近，就是互联网。第五波其实有一个争论，很多人讨论第五波是已经结束了呢，还是只是到了下半场？但甭管怎么样，第五波周期它都不是上半场。

我不知道大家有没有关注到这背后的一个规律，其实每一波康波都是世界首富的诞生之地，而且每一个康波中心，都是世界头号强国的诞生之地。第一次康波是英国，从第二次到第五次，产业中心都是美国，所以它成了世界头号强国。这也是为什么现在中美，在技术的标准上争夺越来越激烈。

中国在过去的几波康波里，几乎毫无所获。第一波康波开始的时候，正好是中国的“康乾盛世” ，GDP占全球的1/3，是当时的全球第一。之后我们的GDP比例就直线下滑，一直滑到建国初的一穷二白，比例不到4%。背后的原因不仅是因为我们发展慢，也是别人发展太快了。后来我们到第五波康波，改革开放后，互联网时代来临，才慢慢开始发展起来，现在我们占到全球GDP不到18%，世界第二。

那么，下一波康波是什么技术驱动？在这波康波里中国又处于什么位置？

我认为接下来一波康波跟前几次康波最大的不同，就是它会有多项技术进入爆发期，比如我们看到的5G、AI、生物科学、大数据、云计算等等，各个技术之间会有交叉，不像前几次那样只有某一项技术。你说做生物医药的不懂AI 可能吗？你不关心材料，甚至也不可能，这时候就是一个很重要机会。我自己总结，我认为这次机会也是中国改革开放以来的第八次财富机会。

为什么说是第八次？

第一次我认为是1977年恢复高考，别小看恢复高考，它真的让很多普通人有机会去创造财富。

第二次是乡镇企业崛起。像在浙江义乌，很多企业的发展都是当时乡镇企业创业的缩影。

第三次是双轨制，就是计划经济和市场经济，让很多人创造了大量的财富。

第四次就是所谓的九二派，当时很多公务员官员下海经商。像泰康人寿的老板陈东升，就是九二派的典型代表人物。

第五次是中国加入WTO，中国变得越来越强大。

第六次离我们很近，是房地产。我记得2003年的时候，我给一个企业家做咨询，当时他的腰上，就经常挂着30多套房子的钥匙，走起路来哗啦哗啦响。

第七次就是互联网，离我们越来越近，BAT、美团、京东、字节等一批互联网公司崛起。

那第八次财富机会是什么呢？我认为是中国的科技资产和资本市场的结合。但我觉得中国不能单纯复制美国“华尔街+硅谷”的模式，而是要找到适合自己的路线。我们看整个A股的科技含量，这里面蕴含着巨大的机会。

中国的A股很神奇，我给大家看一个我统计的数据。2021年，中美GDP差了28%，美国是老大，中国是老二，但是对比中美股市，那差的太多了。到2021年9月底的时候，华尔街股市总市值领先我们A股78.6%。最近又跌了，华尔街是383万亿，A股是82万亿，我们正好是人家的一个零头。所以这里面我认为还是有一个很大机会的。

中国的A股很神奇，我给大家看一个我统计的数据。2021年，中美GDP差了28%，美国是老大，中国是老二，但是对比中美股市，那差的太多了。到2021年9月底的时候，华尔街股市总市值领先我们A股78.6%。最近又跌了，华尔街是383万亿，A股是82万亿，我们正好是人家的一个零头。所以这里面我认为还是有一个很大机会的。

创业者如何选择产业？

这部分我分享的题目是“池塘”的选择，就是创业者应该如何选择产业。

首先是一个产业，其次是一个企业。当然大多数人刚开始创业的时候，其实是没想过这件事的，都是擅长什么做什么。我认识一个做基金的老大，他的成长史很有意思。他当年是做墓碑的，他在福建把石头做成方块，运到法国去卖，过了几年，他就垄断了法国市场，法国80%的墓碑都是他运去的。但是后来他就转型了，因为他觉得这个生意太小了，所以他又跳出来重新思考应该去做哪些产业。

那么我们究竟应该如何选择产业呢？这里我打个比方，你是选择在一个小池塘里做大鱼，还是在一个大池塘里做小鱼？

如果是商学院的教科书，可能会告诉你，一定要选择一个大池塘，然后从一个小鱼做起。我个人其实觉得不见得。首先你自己想好，你要做一个什么样的企业。如果你选择一个有一定壁垒的小池塘，在里面做的挺舒服的，也挺好，不一定非要上市，非要什么连年增长，上市其实挺痛苦的。

当然还有一种选择，你想选一个更大的产业，需要持续的增长，做成行业里的头部公司，那你就选择了一条自虐之路。因为无论是创业还是创新，这个“创”字都是创伤的“创”。我的一个朋友创业，好多委屈，他觉得合伙人不理解自己，员工不理解自己，离了职还告你，后来我就老安慰他，我说你想想你今天有多少员工，就说明你上辈子欠过多少人的债。你想明白这一点，心里就踏实。

如果你自己非要选择做一番大事业，那如何去选择产业？这是一个战略话题，需要你跳出来思考这些问题：你选择做的产业是上升阶段还是下降阶段？这个产业到底有多大？产业未来的机会是什么？产业的边界是什么？

我们看一个可口可乐如何定义自己市场的案例。众所周知，可口可乐在全球的市场份额很高，到今天依然是世界第一。在可乐这个市场，它的市场份额是36%。可能很多人说，不对，可口可乐怎么也得 50% 以上，其实不是的，这个世界上有 300 多种可乐，除了大家熟知的可口可乐和百事可乐以外，还有很多大家叫得上名字或叫不上名字的可乐。所以它做到这个份额已经很高了。

但是有一任可口可乐的CEO上任之后，他就发现兄弟们都没啥干劲。你想他们已经做到了世界老大的位置，还能有啥冲劲儿？这个CEO就召集团队做了一个特别有意思讨论，讨论到底我们的市场有多大，然后他提了一个特别好的问题：我们抢占的是可乐市场份额还是喉咙份额？

这个问题我觉得问的很经典。如果你只看可乐市场，除了可口可乐就是百事可乐，再加上一些地方的比如少林可乐、崂山可乐等等，你能占35.9%，已经很高了。但是如果你抢占的是喉咙份额，那就是两回事。当任何一个人口渴的时候，他端起来喝的矿泉水、咖啡、果汁等各种饮料，都是可乐的竞争对手。如果按照这样的分析逻辑，喉咙市场份额他们只有3.12%。

他们以这样的战略思考方式，重新去界定自己的市场，同时设计自己的产品线，其实也为后来长时间的增长奠定了一个基础。所以可口可乐才能是人类有资本市场以来，如果你一直持有90多年，它是回报最高的一只股票。

还有 iPhone取代诺基亚的例子，简单提一句。当时iPhone第一代产品出来之后，诺基亚做过一个研究，他们认为iPhone这个产品信号也不稳定，通话质量也不好。其实到今天你会发现，有时候iPhone的通话质量也不太好。当时诺基亚就抓住这一点，他们认为iPhone不一定能够迅速把我们替代掉。

但诺基亚忽略了苹果重新定义了通话这件事，今天你会发现，我们拿手机打电话的时间变得越来越少，但是我们在App上社交的时间变得越来越长。所以作为一个老板，你如何定义自己的战场特别重要。

创新理论里有一句挺经典的话，就是“技术无所谓颠覆”。很多技术出身的创始人，觉得自己技术特别牛逼，我是什么国家实验室毕业的，我见过很多科学家，都觉得我这个技术是这世界独一份儿。其实这个技术不一定能颠覆，市场也不一定能颠覆。只有看到技术趋势，找到市场机会，把技术跟市场真正更好结合起来，这样才具有颠覆，这才是创业者应该做的事情。

所以如果你要找创新机会就特别简单，一边沿着市场去找，一边沿着技术去找，去看未来市场增长方向有哪些，然后看哪些技术会改变你这个市场。

企业如何做增长？

那么企业的增长方向有哪些呢？有一本书叫《增长炼金术》，就讲到一个很经典的增长模型。书里提到，企业增长无非7个维度，你只要带着团队在这7个维度上，去寻找增长方向就可以。

第一就是不停挖新客户，反正中国市场足够大，你就拉新。

第二就是在现有的客户里面去挖深，把客单价变高。

第三就是不断推出新产品，不断提升销售额。

第四就是新渠道，这就是我们经常讲到的线上线下O2O或者各种各样新渠道。

第五就是新的市场，像今天中国就有很多企业出海拓展市场。

这五个增长方式，我认为对一个公司来说，就是第一曲线，总结起来就是你把原来核心的东西做组合，不断卖给新客户，把老客户做深，用新渠道或者拓展新区域。做这样的第一曲线，你原来的老部下就可以干好，你可以让他们去开设新公司，让他们去成立一个新渠道部，去干就行。

第六、第七的增长维度，我认为才是真正的第二曲线。第六是沿着产业链去扩张，你先把产业链画出来，然后看看产业链上有什么新的增长机会。第七就是进入新的有竞争力的领域，就是我们经常讲的多元化。

在大多数情况下，第六和第七的增长方式，对一家公司来说才是真正的创新业务。我给大家举一个我实际操盘的例子，可能会更有感触。

这是家A股上市公司，叫国瓷材料，我是这家公司的董事会成员。当年我第一次见公司老板的时候，这个老板是这么给我讲的，他说我们是“国内第一家掌握水热法量产高纯钛酸钡”的企业，当时就把我听蒙了。

因为这个老板是朋友介绍的，我起初听公司名字我还以为他们是做瓷砖的。后来我才知道，人家做的根本就不是瓷砖，做的是陶瓷材料粉体，所有的陶瓷材料上游最重要的粉体是他家做的。不过他的介绍就特别技术，听半天也不知道他是干什么的。但是你仔细一问，你会发现这家企业特别牛，他在好多领域里都是行业垄断，80% 的原材料都是他提供的。

比如大家去牙科口腔，你是不是有时候会做个牙冠或补个牙？补的牙冠材料他们就可以做。再比如今天很多电子元器件背后都是陶瓷体，按照新的国六标准，很多汽车的尾气净化的关键材料必须是陶瓷体，这背后全需要高端陶瓷。

这家公司对标的是日本的京瓷，这些年它的技术不断发展了，也把行业标准树立起来了，京瓷还会从它这进粉体。但是这家公司很长一段时间，它的市值都比较低。所以当时我们做了一个特别重要的战略研讨。

这个研讨很简单，因为他们是一群技术男创业，他们没有从这个角度探讨过，我就是和他们一块把整个产业链画出来。为什么资本市场没人知道这家公司？因为谁都听不懂这家公司是干嘛的。但是如果你往下只要走一步，也许就会有很多人听得懂。所以我们就是在产业链后面，往下走了一步，画出了应用的五大场景。

第一个叫电子材料，第二个叫催化材料，第三个叫生物医药材料，第四个叫新能源材料，第五个叫精密陶瓷材料，剩下的就是其他材料产品。

从这五大应用场景中，我们就可以发现，这个公司的原材料，它进入的所有场景都是万亿级场景，每一个场景的背后，都有国产替代的绝对优势。你只要把这个讲明白，让资本市场能够看见你往前迈的一小步，你的市值可能就往前迈出一大步。

既然我们已经画出场景，那接下来怎么让市场知道我们有这个优势？特别简单，成立一家全资子公司，然后挖行业里最牛的做牙齿材料的博士，对外宣布我们要全力进军生物医疗领域，尤其先从龈齿开始做，做牙冠，假牙等等，这家子公司就是爱尔创。

你们去看过去几年资本市场的新闻，可以看到爱尔创成立没多久，就取得了不错的销售额，然后国瓷材料也被资本市场关注到，紧接着就是大量的投资机构找来，最典型的就是高瓴资本，动用了无数关系，想接触国瓷材料。

当时国瓷材料也没有同意，高瓴就说那我不投你国瓷，我能不能投爱尔创？然后我们还跟高瓴解释说，我们没有动力把这个子公司分拆上市，但是高瓴说没关系，我们就是特别感兴趣，所以先投你子公司。后来高瓴就投了爱尔创，占了10%的股份。国瓷材料的市值后面也涨了10倍不止。

从这个例子，你可以发现，一个公司只要沿着产业链找到一个点，然后把它释放出一个很好的信号，就能够得到资本市场很好的反馈，你的公司也能获得很多增长的机会。

企业如何建立护城河？

你找到增长方向，拓展业务后，那企业应该如何形成自己的护城河呢？巴菲特有个护城河理论，他主要讲到四大护城河，分别是无形资产、转换成本、网络效应和成本优势。我展开讲一下。

第一个无形资产，这个很容易理解，你的企业是可口可乐，那你的品牌就是无形资产，其他的像专利、牌照等等，都是无形资产。这里我想补充一点，就是我认为有定价权的品牌，才是真正的护城河。大多数企业的品牌其实是没有护城河的，因为它没有定价权。

我们拿二锅头和茅台举例，像我爸就很喜欢喝二锅头，当然我给他倒茅台，他也从来不拒绝。但是逢年过节，如果你跟他说，二锅头一瓶涨了10块，他肯定就不买了。不过，如果你跟他说茅台一瓶涨了100块钱，你说他还要不要？肯定要。他只会说你要拿真的就可以，不要拿假的。这就是有极强定价权的品牌，这才是护城河。

如何才能做到有定价权呢？这背后有好多组合，比如说专利，比如说独特的授权，比如你还要会讲故事，你看茅台的故事讲的，他们的酒离开这个地方，离开这条河，都做不出来这个味道，正是因为这一系列要素的组合，最后才促成了它极强的定价权。

第二个就是高客户转换成本。巴菲特有句话说特别有意思，他说一个人换一个牌子的牙膏轻而易举，但是换一个银行的账户却很难。它不意味着这个客户喜欢这个银行，也许客户更喜欢这个牌子牙膏。但是没办法，这就是转换成本。

你不会因为酒店不提供这个牌子牙膏，说我不入住了。但是你换一个银行账号很难，是因为它嵌在你生活的流程里面，你可能支付宝跟它挂钩了，信用卡跟它挂钩了，你的工资卡就是这张，你要换掉它非常麻烦。

所以转换成本里有两种，第一种是To B业务里核心原材料和嵌入用户流程，像华为的5G手机推出就很麻烦，因为背后的核心部件人家不给你，像钉钉就是嵌入了你公司业务的各个流程里。第二种就是To C的高转换成本，说白了就是让客户上瘾，只要能让顾客上瘾的东西，本质上都是 ToC 真正意义上的高转换成本，比如他就是喜欢抽某个牌子的烟。上瘾里还有一个特点，就是要么是客户自己上瘾，要么就强社交，都变成上瘾，这是高转换成本的标志。

第三个就是随着互联网时代来临之后开始出现的一种护城河，叫网络效应。网络效应就是用你产品的用户越多，你的网络价值越大，这是一个特别简单的互联网时代之后的规律。用户用你的产品的距离越短，用户之间的距离越短，那你的护城河就越高。

第四个就是你独特的成本优势。像茅台很多人都知道，成本不到100块，给经销商是996，官方指导价值是1499，卖到你手里就是2800到3200。你想想，不到100块钱成本的酒，卖到你手里3200，净利润得有多高。这就是独特的成本优势。

巴菲特讲过一个例子，韩国的浦项制铁当时为什么值钱？就是因为它离中国近，没别的原因。巴西也有钢铁厂，澳大利亚也有钢铁厂，但是全世界最大的市场是中国，谁能够保证发送这个钢材24小时能到中国？巴西、澳大利亚谁都保证不了，只有韩国浦项制铁能够保证。所以当时他就是红利，就值得投资。

这是四个巴菲特认为真正的护城河。还有四个护城河，是我们经常认为是护城河的，但是巴菲特认为不是的。

第一个就是高口碑的优质产品，巴菲特认为口碑这事最不靠谱，客户是没有忠诚度的。

第二个就是高市场份额，他认为出现新的技术很有可能让你的市场瞬间消失掉，就像当年的柯达一样。

第三个就是强大的团队和第四个出色的战略，巴菲特认为一个好的公司标准是你不知道CEO是谁，这是他一贯的观点。就像我们今天说可口可乐的CEO是谁也不知道，但不排除大家不停地喝可乐，茅台老换董事长大家也没关系。

护城河讲完，我还要提醒大家一点，就是没有永久的护城河，从长期来看，时间拉开到十年，几十年，甚至上百年，任何护城河最终都会失效。所以护城河主要起到的是防守作用，我们今天的创业者应该更多去思考如何去进攻。

企业如何布局创新？

1、颠覆者

我讲一个比较实用的进攻模型，这个模型是哈佛商学院最受欢迎的一个创新模型，也就是克里斯坦森的颠覆式创新模型。

大家看下面这张图，纵轴是产品的性能，横轴是时间，这里面其实就三条线，虚线叫市场平均需求线，这个平均需求线就把市场分成了高端市场和低端市场。

克里斯坦森讲到，只要在行业里干到一定地位的公司，都特别喜欢东北角，就是所谓的高端市场。因为在行业里，你投入了这么多年的研发营销，终于能够穿越平均需求，越入高端市场，这是非常不容易的。

但是这样就造成一个现象，就是凡是进入东北角高端市场的所有企业都有一个特点，它根本就不喜欢新的颠覆式技术，它最喜欢的就是改良型的创新，一点一点去改。所有大企业都这样，我好不容易形成的护城河，我为什么要把自己颠覆掉呢？

所以你看宝马每次推新车，都是把自己的车灯、前脸、内饰改一改，就是新车型了。宝马、奔驰、大众这些传统车企，其实早都有电动车部门了，但谁也没有干过特斯拉，因为他们不愿意把自己颠覆掉。我也给世界上的几个大药厂做战略顾问，我发现这些药厂也一样，它一旦形成东北角的竞争优势，绝对不喜欢颠覆式创新，而是一定要把这个药卖到极致。

那什么时候有机会呢？这个理论最闪光的地方就是红线这里，克里斯坦森教授把它比喻成下勾拳，就像拳击比赛里面的下勾拳一样。是什么样的人，会给领先者这么一下呢？就是创业者。

但是如果创业者只是简单的模式创新，你对领先者是没有挑战性的，因为你是模式创新，你一定还是沿着图中这条渐进式蓝线上去，在护城河就给你拦住了。真正有挑战性的创业者，是出现在图中红线这里，它在这出现有一个前提，就是用了一个新技术。但是同类的产品，你刚做出来，领先者还是看不上的，因为你用一个新技术刚做出一个产品，你的产品性能跟领先者还是没法比的。这就是马云说的，我们当时做支付宝，传统的银行一上来看不见我们，然后看不起我们，后面我希望追不上我们，这是他讲的那个节奏。

我记得有一年，是在杭州工商银行的一个研修中心，当时一个工商银行的副行长用了 30 分钟专门讲淘宝推出的支付宝为什么不会挑战传统银行，只是对银行非常有益的补充。

他当时讲了一段特别有意思，他就说工商银行最大的成本是什么？是柜台的成本。但是工商银行作为世界第一大行，好多老头老太太在那办业务，一个柜员用20分钟，结果这个客户给他创造价值几乎为零。他认为淘宝拿去的全是这些客户，都是小额交易，对银行来说不需要。所以银行者只要做好自己的中高端客户就可以，这些业务可以让淘宝去做。后面的结果大家也都看到了，随着技术的快速迭代，资本投入，支付宝成长起来了。

当然，并非所有创业者推出来产品性能都会比领先者差，所以这张图不是只有左下角这个入口，这张图还有一个入口在哪？就是左上。如果你做出一个高端产品，你是可以快速跟主流产品同时竞争的。一个最极端的案例就是 iPhone，一上来推出这个产品跟诺基亚比，它的性能更好，价格更贵。

今天其实我们也能看到很多创业者做的产品，跟领先者的产品比起来，性能就非常好。尤其是很多大企业出来创业的人，他们做出来的产品有的就很好，因为他们真的见过什么是好东西。

我认识一个新能源汽车的豪华创业团队，融了100亿人民币。蔚小理在他眼里，他认为这些产品都太粗糙了。他确实有资格说这句话，因为他是德国大众中国区的老大下海创业，我跟他开过很多项目原型讨论会，他把全球顶级的汽车行业的设计团队和科学家，拉到中国讨论了十几次，像包括大众的多个品牌，像保时捷、兰博基尼，还有奥迪等等。

这种讨论会我参加了四五次，我发现这些人眼里，他们理解的汽车的标准确实挺高的。如果按照他的标准看我们今天，很多电动车确实没法坐。所以这是我个人的观点，不一定对，我认为电动车的大战实际才刚刚开始，现在根本没有王者。

2、如何布局创新

讲完护城河和颠覆者后，最后一部分，我就讲讲企业怎么不断地去布局创新。

我觉得创业者们都应该有二维思维，就是同时去干第一曲线和第二曲线，因为你所在的产业周期都是在被压缩变短，而产业边界是不断地变化的。这两条曲线不是非 A 即 B， 他是可以同时去做的。

创新战略的落地，主要有三种策略，也就是3B策略。

第一种就是Buy，投资或并购，像华大基因几年前就有一个特别好的布局，他们在美国收购了一家上游的测序仪的公司，今天你要这样看的话，它整个产业链就是完整的。如果没有那个布局，今天与中美这样互相对抗，这个公司是不可能被它买进来的。

第二种就是Borrow，外部孵化外部合作，这样是可以做一些布局投资的，一开始投资界是不能接受的，他们会觉得我把钱投给你，你还去外部做投资，那我还投你干嘛，我自己去投不就完了。后来资本界也开始接受了。

第三种就是Build，内部创业内部孵化，这个大家应该也比较熟悉。

像我们嘉宾派访学的海康威视这方面做的就很好，很早就开始布局。他们投资就三种方式，第一种最简单，就是直投，全都是自己投，没有让市场的投资人参与。第二种就是发起一个VC基金，围绕他们周边去投。第三种，就是考虑比较长远，发起一个行业母基金，用这个母基金再投一堆基金，相当于雇了一群非常优秀的投资人，帮他们去市场上找项目。

我觉得中国企业其实也应该有这种意识，用生态的方式去做投资布局，比如小米，在手机仗打的非常辛苦的时候，还要坚持去做小米生态，投资了一批公司。小米是如何选择投资布局的领域以及团队呢？主要有6个标准。

第一就是这个领域的市场足够大。如果这市场有 1000 亿，怎么也能挣个十亿五十亿下来。

第二是产品有痛点，传统的产品总有各种各样的不足，贵是不足，选择多是不足，社会公信力差是不足，总是要有不足的地方，你才能有下刀子的机会。

第三是这个产品有高社会关注度的，这非常适合创意公司做，你要有高社会关注度的产品，才能够有粉丝被粉甚至可以迭代。

第四是符合小米用户群体属性，用户群体基数大，才能让你的产品瞬间放大。

第五就是能够降维打击，产品团队足够强。像小米手环，就是手机团队去做的，你要找足够强的团队，才能有技术制高点降维攻击一个相对传统的领域。

第六点是创始人和团队，与小米拥有相同的价值观。尤其是孵化型的投资，就像谈恋爱找对象一样，你们拥有相同的价值观，可以节省很多事情。

今天我们看，6年过去后，小米的第一曲线打的很辛苦，但是它周边的第二曲线已经长出一大批公司。他们投了400多家公司，很多公司已经上市，甚至有6家估值已经超过了500亿，以前小米是人家的孵化器，现在人家就是小米的放大器。

其实随着中国创业者的迭代，背后的观念也在发生改变，就是很多人才不一定要为你所有，但是可以为你所用。你如果转变这种人才观念，你的企业可能也能做一个孵化企业。

最后我想讲的，也是我的经验心得，就是创新业务，最好离“母体”远一点。很多公司做第二曲线的时候，我看到的一种尝试，就是体外孵化，因为这样你的自由度才可能更高一些。像腾讯的微信，就不是在深圳搞出来的，而是在广州孵化出来的，所以当时有人问张小龙，你是如何把微信搞出来的，张小龙就半开玩笑说，“因为我们离老板远了，所以我们才能在广州把微信搞出来。”