启辰观点

大家好，我是玥堂主

如今想要打破二维竞争中的“内卷”，就需要升维。对企业来说，就是用新的维度带来新的增长空间，与传统企业多元化跨界不同，升维视角下的创新不仅仅是市场的多元化，而是利用新技术路线与原有技术路线和市场场景的结合，开辟出新的增长空间！

那么企业如何用好战略升维模型？有哪些关键动作要准备好？今天和大家仔细聊聊。

1. 战略升维模型 如何长出来？

企业的维度究竟如何长出来？从零维如何长到三维，甚至能够长到更高维？相信这个模型适用于中国所有的做到一定规模的企业战略升级。

首先，零维那个原点是什么？那个原点就是你企业的核心价值观和最基础的那个产品。我们以京东方为例，它的价值观就是“科技立足，产业报国”。所以它没有搞房地产，没有搞金融，这是它的原点价值观。基础的产品是做好核心技术创新（显示），也就是横轴一维，就是一条线。这条线就是所选的技术路线，技术路线千万别选错了，一旦选错，后面整个产品线也就白做了。过去我们都看到很多不同时期的新技术出现，然后又消失了，背后也有很多企业也随着技术的更迭和淘汰而陨落。

战略升维模型：从线到面，形成战场

一维的横轴有了，那么纵轴是什么？就是市场的创新，你的技术能够跟市场结合起来，这不就形成一个方形的二维平面，这个方形区域就是你的战场，也是你的基础优势市场。它可以很小，也可以很大。在这个二维平面上，技术和市场不断增长，最后这个区域变得越来越大，最终所有可能的市场都会被占满，而你就成了市场霸主。京东方就是从一个小方形到大方形，大方形的时候，已经是技术路线迭代好多代，市场做的规模很大了，但是市场竞争也越来越激烈了，京东方把行业成本拉低了，同时屏幕的价格也下降了，就开始“内卷”。

战略升维模型：布局关联新技术

所以，想打破二维“内卷”，就需要升维，第三维就要找出来，怎么找？今天就是最难的时刻，从二维平面变成一个三维立体，如果我们把这个过程用点、线、面、体勾勒出来，在原有产品和技术原点衍生出新的技术路线是关键一步。记住，新的技术不是凭空而生，而是从核心原点再次生长出来的，只有这样才能形成一个立体空间，也就是我们说的“体”。

战略升维模型：新“蛋糕”出现

这个“体”就是企业进入新场景的市场增长空间，是一块新的“蛋糕”。京东方长出的那条新的技术路线就是AIoT物联网，物联网跟核心技术创新（显示）结合形成一个基本面，再结合市场就变成了一个“体”。往后每一个三维的“体”就像切蛋糕一样，形成一个新的战场。

所以我们给企业设计的这一套战略升维模型，说白了就是打造自己新质生产力的模型。那新的技术×新的场景，能够长出新的制造、新的服务、新的业态，这也是我们今天国家倡导的新质生产力。

2. 企业如何选择创新路径？

上面我们解释了什么是战略升维模型以及“蛋糕”是怎么形成的。但是落到实处，不论是中大型企业，还是众多中小企业都面临很多现实问题，如何选择战略，如何找到自己的第二曲线？

尤其我接触过很多企业家和创业者，我发现有很多共性问题存在，我们在多次的研讨过程中想到了一些解决之法，提供给大家作为参考：

（1）公司越大，看未来的人越少

前两天，我和一个大的上市公司的总裁和他的战略部老大，我们三个人聊天，他们自己反思，每年战略部做的大多事情都是完成现在的战略计划，老大定了一个战略目标，各部门分解成预算，分解成经营计划，战略部看未来的人手跟预算都有限，战略部一共六、七个人，谁去盯未来，好像一个都没有。这家公司有几万人，只有公司老大盯着未来，这也是为什么公司老大会感觉到孤独的原因。

所以公司越大，需要处理当下事务的时间比例就越多，看未来的时间精力就越小。所以大企业很重要一点就是它能够不断地看见未来，并且有人去落地执行，才能推动改变。

今天大公司怎么看见未来？它必须要有一个视野，或者一个战略合作伙伴或一个资源，能够不断地让企业看见跨界的未来。因为今天很多技术路线不是按照原来的线性演进的，它是不同的角度，甚至是叠加的，甚至是指数的变化。所以必须要有一个窗口，有可能去参加一个技术论坛，让各个跨领域的专家给企业的战略决策层去讲这个世界在不同的区域、不同的商业模式、不同的地方、不同的技术路线正在发生什么？会给他们这种跨界的灵感。所以跨界刺激是大公司看见战略未来的必要手段。

（2）中小企业要做好技术改良和应用

如今，中国有大量的中小企业，它们是我国经济发展和社会稳定的重要支撑。但它们可能没有足够的能力去做技术原创，我们不可能让一个小老板去搞一个多么伟大的技术专利。

那么大量的中小企业应该去做什么事？就是要利用好现有技术，尤其是在应用中做好技术改良。比如中国原来的高粱米烧酒和日本清酒，因为酿造技术的不同，价格也不同，清酒价格会更高。日本人酿清酒从精米开始，也就是磨米，米粒的表层富含蛋白质和脂肪，使酒有杂味，所以把这部分去除得越多，酒味越醇，那么中国是不是可以改良这个技术，我们自己种出来的米能不能也做出清酒来，类似于这种改良技术还有哪些呢？

我们一些科学家，一些科研院所现成的技术，中小企业能不能跟它合作转让，我们中间是缺少这个平台的，其实这也是连界在做的事情。大量的科学家，很多先进的技术也都被束之高阁，而且很多中小企业也没有用上这些技术，那么中间这个平台就是要打通技术转化生产力的桥梁，而中小企业要做的事情，就是引进改良技术，而把原创技术变成新的商业这件事就要留给大企业去完成。

3. 实现第二曲线的源动力？

我觉得这里面最重要的就是三个来源

第一个来源是大量的投资人，尤其是一级市场的投资人。实际上他们是要提前看3~5年，甚至是10年的。所以他们愿意为这个技术3-5年或者10年后的市场化而提早去布局和买单的。同时他们也有一个非常敏锐的判断，预测某项技术也不能太早期，如果太早期了，他们就变成一个公益科研基金的赞助者了，因为他们也有市场化压力，所以要用好市面上这些投资人。

第二个来源，我觉得还要用好大量的孵化器，就是经过前几年的大浪淘沙，现在还能够生存下来的，这些都是产业孵化器，它跟产业已经结合得越来越紧密了，所以投资人孵化器它是紧密的这个物种。

第三个来源是大企业还能够往前探一步，要和它关心的相关下一代科研领域，相关的领军科研机构和专家产生关联。这些人可能在院校里，可能在实验室里，跟这些机构和专家建立联系， 所以这三个来源是很重要的。

4.企业要树立正确生死观，逼着自己作战略

最后我想说的是，任何一个企业家都要有正确的生死观，人类害怕死亡，那意味着人会不死吗？甭管你是多伟大的人，还是多渺小的人，终极都是那小盒儿。那么我们不能躲避这个事实。企业也是这样，我常说经营企业就八个字——“无中生有、向死而生！”

如今企业死亡的速度可比人快多了，企业的生命周期变得极短，我们经常说中国的民营企业生命周期可能都不到三年。想象一下，当最后那一刻到来的时候，你最后悔哪件事没有干，其实这是很多企业的老板不敢问自己的。

今天你作战略就是逼着你自己去思考：

如果企业三年之后没了，是因为什么没的？

如果三年之后企业没了，行业还在，那么行业在发生什么？

用上面这两个问题去倒推，今天你有哪些重要的事情没有做，然后马上去做！

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