启辰观点

3月，“正和岛书系”最新力作《大周期:不确定时代的确定性生存法则》正式发布，《大周期》一书完美地诠释了如何助你把握底层规律，成为长青之树。看清脉络比盲目努力更重要，某种意义上，“小成靠勤奋，大成看周期”。

4月7日，创新战略学者，产业投资人，连界董事长王玥受邀与知名商业战略专家，英国《金融时报》中文网专栏作家周掌柜进行《大周期》直播对话——什么样的企业能永葆青春？以下为本次对话内容：

周掌柜

商业战略专家，北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，掌柜智库联合创始人，英国《金融时报》中文网专栏作家，著有畅销书《元宇宙大爆炸》、《战略思维十二讲》。

玥堂主

国内知名的创新战略学者，产业投资人，在北京大学国家发展研究院、人大商学院、香港大学SPACE中国商业学院兼任导师，译作经典著作《企业生命周期》，推出《创新+法》、《转型》等书籍。

正和岛：首先，请问二位老师，这本书的名字叫《大周期》，我们企业家们一直在讨论的话题也是大周期，是不是对应还有一个小周期，那么什么才叫大周期，如何来理解？

周掌柜：从商业的角度，如果我们说小周期的话，往往是指商业管理和企业更细颗粒度的经营的情况，每年的利润变化和迭代等等，可以称之为小周期。但是这个《大周期》这本书的定义，包括每一位专家在书里面表达的大周期的逻辑，我认为首先是对前沿趋势的洞察；第二就是对社会发展、人类发展背后逻辑的洞察；第三是对变迁、轮动这种发展趋势的呈现。

书里面收录了我的两篇文章，一篇是关于德国博世的研究，另外一篇是我们关于企业如何应对周期性变化的研究。我重点先介绍一下我们对周期性变化的研究，其实我认为在巨变的时代，企业家也好，个人也好，应该大颗粒度的去看一些问题，而且要从情绪中跳跃出来。我们经常看一些文章写到乐观与悲观的情绪，其实从战略咨询的角度来看，乐观和悲观概括起来都是一种情绪化，你的情绪不稳定是不利于你理性去决策，需要大颗粒度的去看这些变化，我们在文章中提出了三个“再平衡”的理论。

第一个再平衡，传统发达国家和以中国为代表的发展中国家的力量再平衡。这些年中国增长的非常快，所以从全球的变化上来看，因为我们全球做项目洞察也看到了其他很多发达国家的衰落，那么必然会通过这种机制形成再平衡的一种逻辑，这就是一个关于周期再平衡的一个大颗粒度判断。

第二个再平衡，我们认为是中国的国内计划经济部门和市场经济部门的再平衡。客观讲，其实中国体制内大量的精英拿到的待遇并不是很高，中国的公有部门为社会也创造了很大贡献，对比英国、日本这些国家，你会发现中国的基础设施廉价程度，客观讲还是非常便民的。其实这种再平衡也需要企业家客观的去看待国营经济的价值重新展现。第三个再平衡对于企业来讲，以前的野蛮增长和抗周期文明发展的一个再平衡。中国改革开放40年这种“勇者胜，强者胜”，或者是丛林法则的这种竞争离真正的市场化商业秩序还是非常远的，而且我们很多企业家的成功逻辑实际上是不太符合一个严格、合规和监管的。所以通过三个逻辑，我们提出一个极致理性的概念，我们需要用极致理性的角度，超越情绪化来看待这些变化，也就是我所谓的大颗粒度的认知逻辑，也是大周期的一部分。

玥堂主：掌柜刚才讲的三个平衡，我想补充几点，第一，大周期强调了一个关键变量和趋势。“大”不仅仅是长短，而是在这个过程中，哪些关键变量、关键驱动因素会出现，有可能是某一项突破性技术，有可能是一个政策，也许是一个国际世界格局的改变的变量。所以这个“大”字好的第一点，能够引发你对变量的思考；第二，我当时准备这篇文章的时候，其实我准备了两方面素材，最后篇幅有限，正和岛就用了1/2。我准备两个素材，一个是企业的生命周期，另外一个素材是核心资产的生命周期。

因为我们自己做投资，每年要看几百家企业，我们累计也投了100多家企业，有20多家已经IPO。这里面用企业生命周期去研究，在疫情前民营企业的平均年龄，官方数据是2.9岁，疫情之后就没有讨论过或没有统一过，这个数度可能会变得更低。那么一个两三岁的企业，它的生命周期和一个大的趋势比，可能就是沧海一粟。所以当时我准备这篇文章提到，我们的企业不仅仅要延长生命，而且是延长高质量生命。其实我还准备了另外一部分内容，还没有收录到这本书里，那部分内容对我们投资的指导框架意义特别大。

中国的核心资产周期的改变，我讲的是针对我们普通家庭的核心资产。我有一个三角框架，一个是货币周期，第二是科技周期，第三个是产业链周期，尤其是产业链战争。这三个点组成的三角框架可能决定了过去30年，我们中国人很多的财富积累可能是房产，其实这背后还因为有货币周期以及科技周期。房产变成了中国在当时那个周期阶段大家最值得配置的资产，但是今天恰恰由于变量的出现，关键资产在产生很大的一个变化。新的货币周期、新的科技周期、新的产业周期和产业链战争造成了核心资产不能只是地产，甚至不能是地产，那么它会向什么转变，这就是我们现在所从事，在探讨的内容，我们相信未来中国可能会出现一批优质的科技公司，那么他们在资本市场的价值可能会形成一批新的资产，包括中国的卫星遥感公司、新能源公司、大数据公司、底层材料公司、航空航天公司等等。

周掌柜：实际上大周期对于个人来讲，它有一个最重要的一个提示，在你平时的日常生活和你的工作挑战之外，我觉得需要具备一个大颗粒度对整个宏观世界的认知。我们会经常会讲一个逻辑——外部环境决定了领导力，通俗来讲，大周期就是在向普通人用大颗粒度的的视角来阐述一些道理，同时来分享一些专家在各个方面对世界的一个认知。那些对趋势看的很准确，具备这种高度的思辨和系统性思考能力的人在未来竞争中往往能够取胜。

正和岛：请问玥堂主，您是如何看待中国现在所处的中期的阶段，在这个阶段中，您认为您聚焦的投资方向的企业都需要注意哪些特殊的问题？

玥堂主：企业除了企业自身的生命周期，还一定要看透四个周期，第一个周期是产业周期。一个企业在一个产业的大风大浪里面，你所在的产业周期里面最关键的点是什么，其实考验的是企业对下一个技术趋势的判断。我们自己看了很多行业，看了很多案例，我觉得这里面有一个关键点叫“一步之遥”，你距离太远，你肯定迈不到那里，太近了已经成了红海，这个一步之遥的节奏怎么把握很关键。比如说，我们正在研究的显示屏行业，这里面的中国龙头企业京东方，我们都知道他在这个行业里面已经在血海中杀出来，成为现在行业老大，但显示屏行业下一步的技术是什么，很多人说是柔性屏，但是京东方选的那条路叫物联网，从屏幕到物联网，互联网有很多形式，以屏为载体如何跟互联网的结合。所以他们内部的判断，十年前就开始做战略决策，但什么时候迈出的这一步，我们说叫一步之遥,那个TIMING、战略准备度很重要，这是产业周期一个关键。第二个周期就是资本周期，资本从来没有停在准确的刻度上，一会忽热，一会儿忽冷。

对一个企业或一个企业家来说，我认为要用在这个过程中利用好资本周期。我给我们很多创始人提了一个特别狠的建议：“你要在关键时刻的时候融到足够多的钱”，利用好资本热潮，一但资本冷却的时候，你突然发现在账面上，就可以把竞争对手耗死。所以我们在几个案例里面都做到这一点，我们投一个企业，它的账上有100亿现金，排名第二的可能账上现金连它的百分之五都没有，这个就没法比。所以用好资本周期，我觉得是非常关键的。第三个周期就是我们说的企业周期，我翻译了一本书《企业生命周期》，企业周期本身是组织周期，是一个组织的生老病死的过程，这里面包括我们看到的传承，包括组织里面的所谓的文化。企业生命周期本质上是个组织的生存周期，你的组织是否清楚的找到生存的方法和关键点，其实最难的是再往下微观的周期，就是我们企业的产品周期，不是每个企业都是茅台，靠一个产品发展几十年，客户都喜欢。所以产品周期的迭代节奏把握，就特别要求你去看透四个周期背后用的这种方法工具，最起码有一个整体的思维框架，让你能够穿越时间，穿越周期。

周掌柜：堂主刚才举的那个例子，账上有100亿现金的企业，我觉得这个例子背后也说明了这个企业家一定是洞察周期的，所以才做出了储存现金的判断。我想给大家分享一个有价值的一个信息，其实对于目前经济变化，尤其最近三年的变化，我们的业务没有受任何影响，而且我们增长的也非常好，一个核心的原因是我们在给大公司做这种战略咨询的时候，其实在五年之前我们对现在的这种情况，以及探索可持续性就做出了一些研判，我们去研究整个从20世纪初开始的经济周期的这种经济危机的这种变化，我们在回过头看中国的这种周期变化。举个例子，在五年前，你知道有多少90后是借钱买手机？当时90后已经有超过了60%提前透支消费某种品牌手机，其实这个手机产品的周期跟企业后面的市场有重大关系，其实很多国家的经济繁荣，包括日本当时最顶级的那种繁荣，背后的逻辑是一样，就是因为周期到了那个时候，产生的各方面的共振。

玥堂主：实际上，当你处在一个经济周期变化的时候，你能不能具备一种大周期的战略性视角，就决定了你能不能生存下来。我们很多企业家其实是生意人，他没有周期观和战略观，这是区分生意人和企业家的重要因素。

正和岛：周掌柜您提到您在本书中分享了服务德国博世的案例，德国博世也是一个非常厉害的企业，而且德国博世也经历了一战和二战的坎坷，发展至今。那么我们中国很多企业，其实还没有经历过像德国博世这么重大的时间节点大周期了，您认为德国博世有哪些做法和经验可以值得的中国企业借鉴？

周掌柜：德国博世是一家非常低调的公司，我前端时间刚见过他们的全球总裁。我分享个细节，其实博世每年的营收是超过1000亿欧元，现在应该是有137年的一个历史，我们参观了德国博世的历史博物馆，有几点让我印象非常深。

第一点，博世在每一个时代都在前沿技术上的投入非常大，哪怕这个技术还没有完全应用于实践，然后讲解员跟我说，他们有这些技术储备，有这些研发之后，当这个产品成熟的时候，可以迅速跟上。我以前知道博世在汽车领域非常牛，后来我发现它最开始做电视、冰箱、洗衣机，包括每一个时代的一些产品，包括卫星通讯，我看到第一代的卫星定位的产品是非常大的一套系统，它其实都有参与。最近一些年它又做传感器和半导体，那都是最核心的业务。所以我觉得第一点感受就是企业对前沿趋势的判断和投入。另外对于每个时代的技术储备也是你能够穿越周期的一个非常重要的逻辑。

第三点就是德国博士的这种治理架构，因为罗伯特·博世确实一生坎坷，他最后其实没有把博世这家公司完全留给他的家族，他留给了博世基金会，现在博世基金会是德国博世的最大股东，所以我觉得博世这种治理结构，能够保证博世永远用的是顶尖的人才来管理这家公司。第四点，其实我觉得博世有一点让我印象非常深，我去过博世中国区的总部，中国区的总部还是在上海比较雄伟的几栋楼，当然他在中国应该有几十家工厂，实际上可能比它中国总部还要雄伟很多。但是我去他们德国总部的时候，客观讲非常朴素，就在斯图加特的一个山上，有几栋楼，接待我的人还很不好意思说，你看那栋楼是我们要盖的最高的一栋楼，要盖十层。我就觉得这么大一家公司在这非常朴素，非常低调。但是我跟总裁的午餐会交流的过程让我非常尊敬，我们很快就切入对前沿科技的探讨，比ChatGPT、AI等等。我觉得这家公司真是对前沿的趋势能够积极把握，同时又脚踏实地，包括企业家的人格魅力，职业经理人对公司文化价值的传承还是非常了不起的，尤其是十几年前做出的技术趋势的判断和储备，值得我们学习。

正和岛：刚才玥堂主提到，您也见过了很多优秀的企业家，您认为这些企业家身上都有什么共同的特质？然后能让他们一直在这样的企业管理中让企业始终保持一个很良性的状态？

玥堂主：其实成功企业家形形色色，也很难说他们都有共性，但是非要说他们最具有的一个共同点，还是回到经常说的战略领导力。什么是战略，西方管理学有很多解释，在中文体系里，战略就是战+略。战是什么，战就是战场的选择，我们今天探讨的大趋势，大周期的判断，你如何能够做到将起未起之时提前去布局，这是战场的选择。略是什么，略是差异化的竞争，那么你把这两件事想好、做好是最难的。你要想好这两件事其实挺孤独的，因为这个时候能够跟你讨论的人并不多，往往是企业的一把手，或者就是核心团队几个人。所以共同特质我认为是战略领导力，领导力就是回归人性，最朴素的就是讲故事，《人类简史》讲人和动物的第一性区别就是人是讲故事的动物，人是喜欢听故事的。

那么你看到了趋势，看到了战场，想明白了一个大概的方向策略，你能不能把这个故事讲给你的团队，讲给你的股东，讲给你的客户，让他认同，还愿意跟着你走，所以这就是这些优秀企业家能够九死一生穿越周期的共性特质，都具有这种战略的思维和领导力。

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连界启辰资本

连界启辰资本致力于以创新赋能传统产业，以FOF母基金+CVC直投的方式，关注以“材料、生物、信息、能源”等底层技术驱动的高成长项目和投手型基金。目前已与IDG、明势资本、鋆昊资本、浙大联创、千乘资本、华兴产业医疗、辰德资本、雅惠投资、星陀资本等投手型基金深度合作，覆盖了澜起科技、君实生物、良品铺子、珠海冠宇、微创机器人等十余家上市公司及特斯联、天云数据、爱斯达航天、微创电生理、江小白、新瑞鹏等数百个高成长项目；也直接投资了艾博生物、南京贝迪、飞骧科技、国科天成、雪川农业等高成长项目。

同时，连界启辰资本和上市公司共同发起了产业生态早期投资基金CVC（Corporate Venture Capital），围绕上市公司的第二增长曲线和产业优势资源做创新布局和项目孵化。   

截至目前，连界启辰资本已投资覆盖200+高成长企业，其中已覆盖上市企业近20家，还有十余家在上市审理/辅导期。

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