发布日期：2023-09-04 18:00
8月18日，玥堂主受邀担任嘉宾派北京站访学·公开课导师，带来主题分享《创战略-布局2.0增长的方法论与实践》，深入解读周期加速的市场环境下，企业如何保持原有优势，如何稳住经营性和结构性增长，以下为分享实录整理。
阅读前请大家思考几个问题：
1.三重周期叠加，企业保持增长的密码？
2.竞争加剧，企业如何保持原有优势？
3.企业如何实现增长，背后的底层逻辑？
4.如何布局生态，实现增长性结构？
一、加速的周期
——产业周期、组织周期、资本周期
如今是一个周期叠加的时代。一个是组织周期，也就是我们常说的企业生命周期，另外一个是产业周期，产业周期偏中观，企业周期偏微观，这两个周期中间还有一个周期（也是图中虚线部分），叫资本周期。我从这三个周期的角度，阐述每个企业在周期叠加的过程中，如何看待下一步的机会。
图 ：创战略·九宫格模型
我们看一个3×3矩阵模型，横轴是产业周期，纵轴是企业周期。如图所示，在不同的阶段企业关键战略选项也会不一样，这个模型的灵感来源是我和清华大学经管学院的朱武祥老师，中央财经大学的王子阳教授讨论后一起设计的，中间不同阶段的交叉点，企业应该选择不同的战略模式。
我们从这产业周期和企业周期两个维度我们去判断，在不同的选项中，我们应该做怎样的战略选择。但我想多讲一点，产业周期背后实际上有一个重要的参数就是技术成熟阶段，今天技术对一个产业周期的影响是最关键的要素。
产业周期加速——新技术在不断的快速产业化
前些年一直流行一句话叫“人生发财靠康波，有些仅有一次”。实际上讲的是一个周期理论，叫康波理论。今天我们正好处在第五波康波的尾部，过去几轮康波，每次大概50-60年，今天我们会发现，随着新的技术快速迭代，产业周期在变短，康波周期也在变短，可能下一轮康波会是40-50年。
今天我们在什么位置呢？
这张图中有一个关键信息（即图中的红点）。我们不愿意承认，但不得不承认，我们今天在那个红点上，整个时代处在上一波以信息技术技术为基础的康波几乎红利出尽，但新的大规模技术产业化还未完全形成的交叉点上。按照周期继续延伸，而新的一波康波有一个特别明显的区别，是多个技术之间产生交叉，而创新就发生在交叉点，创新也将给很多行业带来便捷。
按照这个理论，我们可以预判2027年，新的一波康波会大规模产业化，我们还有至少三年的时间去做布局。
而多技术交叉应用也是促使我们产业周期变短的原因，那么结合这样的宏观周期影响，企业要重点关注以下两点：
第一，你现在公司的商业模式，底层的技术周期是在什么阶段。同时还有哪些新的技术在快速的成熟化、产业化，我们不可能每个公司都去做原创技术研发，但是能够做一个快速的应用者也是非常重要；
第二，新的技术是否对你的原有行业的竞争格局带来快速的改变。这也是我们很多企业如今会去讨论生态布局的一个原因。
我在多年前花了一笔重金，邀请一个人给我们周围的很多朋友做一次分享。当时这个人曾经是柯达的核心高管。我们下面坐着大概有二三十个人，我给他的题目是“你们是怎么搞垮柯达的”。他说：“虽然我不认同你这个题目，但是我可以讲讲真实情况！”他讲了很多委屈，比如，柯达实际上是数码专利最多的公司，而且柯达还有很多其他的相关技术布局，不像媒体上说的，大家看到的那样，也不像商学院老师说的那样。但是后来他问了一个特别有意思的问题：“当时很多人都评价我们（柯达），说我们错过了数码时代，但是我问在座每个人一个问题，你们今天谁带数码相机来了？”他的问题特别尖锐，的确，现在除了专业的摄影师之外，很少有人带数码相机。从现在来看，如果当年柯达当时All in 数码，大概率也还是会消失在竞争版图里。后来他又提出一个假设，如果当年柯达管理层和董事会有一个人建议 all in 智能手机，当年大家肯定觉得这人是个疯子，但今天恰恰是因为智能手机。把数码行业把数码相机给踢掉了。
所以，今天新技术改变竞争格局是我们很多企业家比较难受的一件事，可能你竞争了好久的同行、友军，突然有一天他们消失了。所以这也是为什么很多企业重视自身生态布局的原因，特别是在看不清楚的地方，或者是不确定的地方去布局和尝试。
我们之前投资了一家3D打印的公司。当年这个技术是国外的，把它国产化，全部买断搬回国内，只有这样才能够解决很多专利的问题，那时中美关系还没不像现在这样，后来一步步产业化，开始准备上市。但当时董事会讨论要不要在海外留个研究院，其他人都说：“这（研究院）花钱的东西，要它干嘛！”创始人当时说：必须留个研究院，今天从结果上看，这个决定确实太重要了，那个研究院在圣地亚哥，后来我们在波士顿，在硅谷，又孵化出三个不同的场景下的研发中心。如果你今天再出去投，肯定投不了（背景大家都清楚）。
我跟这家公司创始人说：“我们这家公司上市的好处就是天生国际化!” 今天越是这种环境，越要讲我是一个国际化公司，不仅有收入来自于海外，未来还有多项技术是在海外已经开始布局，并且开始有初步产业化。所以从产业周期的角度，新技术在不断的快速产业化，同时也在改变了很多行业的竞争格局。
组织周期加速——企业生命周期的基因与底层密码
组织周期也是我们说的企业生命周期。2019件，中国民营企业的平均寿命是2.9岁，过去三年，这个数据没有再公布，估计可能变得更年轻了，确实很残酷。
《企业生命周期》那本书讲了一个很完整的一个理论，把企业分成十个阶段，我把它简化了（如图），把十个阶段变成了四个阶段——初创期，成长期，成熟期，衰退期。首先我问一个问题，你怎么判断自己的企业是在上升期还是在下降期？在《企业生命周期》里面，讲了特别有意思的一个标准：你企业内部还有没有创新精神，由此来判断你的企业是在上升期还是下降期。那么什么是创新精神？
我自己理解创新精神是企业里面有人愿意去看三年到五年之后的事情，而且愿意为这件事情拍板负责。我在过去的两年受邀请研究了几个大的公司，比如说有一家公司-京东方，今年正好是30年，我们受邀去研究30年的战略发展决策过程，这个研究过程对我帮助特别大。一家公司从没有技术到在屏幕行业做成王者，再跳出屏幕行业去做物联网，发展的背后印证了两点，第一，有人看见未来三到五年会发生什么，第二更重要的是，有人愿意为这件事情拍板负责，这就是实实在在的一个企业家精神的标准。
《企业生命周期》这本书还讲了另外三个基因。只有创新精神是不够的，还需要另外三个基因与之匹配。与企业家精神相匹配的另外一个基因是执行，它用了一个非常重的词叫Perform。是我们KPI里面那个P，Performance就是执行，很重要的一个标准就是绩效，这两个基因相匹配又相互矛盾。企业里有人盯的是三到五年的发展，有人盯的是当下的绩效，这两个因素在一起，就叫做战略因子。所以我们投资在看创始团队的时候，会去了解他们之间是不是有这样的角色搭配。
还有两个基因负责把刚才两件事更往下去落地。一个是“A”，老版本的翻译叫行政，后来新版本我们改为体系——Administration。比如,如何设计好流程，如何设计好岗位，如何设计好管理结构？今天做到一定阶段的企业一定会做生态，生态战略有一个很大的挑战，当组织结构的边界变了，出现了那些孵化出的上下游组织和生态组织，这种组织结构图要怎么画，流程该怎么搭都是挑战。最后一个是“I”，原来英文翻译成整合，Integrate，新版翻译我把它译成融合，中国人理解“融合”会更有感觉，不同的岗位的人，不同年龄的人，不同文化的人如何在一起融合就变得很重要。
资本周期摇摆
我们很多企业家在引进投资人时，会发现很多资本都是摇摆的。
我们有母基金，我们母基金团队一年会看100多只基金。他们会筛选，最后一般有十几只我会参与去看，来判断要不要去投资，去配置。很多投资团队也会根据行情和热点来调整，从投资消费转向投资半导体，有很强的摇摆性，所以对企业来讲，资本从来没有停在正确的刻度上，你不能用资本来衡量你企业的价值，他们与企业家的思考角度是不同的。
二、竞争加剧，企业如何保持原有优势
今天我们看到很多新技术的快速应用，这就造成了一个结果，你的致命对手往往不在你的视线范围之内。就像网上经常讲的段子，康师傅销量下滑不是因为白象方便面做出了一个更好的口味，而是因为美团的崛起。
我这里分享一个模型——颠覆式创新的模型，这张照片还挺有历史意义，是当年克里斯滕森教授在餐巾纸上给我画的，我自己拍张照片留了下来。这里面横轴是时间，纵轴是产品的性能，中间只有三条线，但却把竞争格局的变化讲得特别清楚。中间有条虚线叫做市场的平均需求线，上面的部分就是高端市场，下面就是低端市场，这里面还有两条实线啊，一个长实线，一个短实线。这两条线就体现竞争格局的变化，长实线是行业里面原来的老大，行业老大也很不容易，一开始也是勤勤恳恳，从产品性能不咋样，一步一步努力到右上方，成为行业领先者，成了巨头。行业领先者最喜欢的市场就是中高端市场，利润高，护城河深。但是最大的变量在哪呢？有一条下滑线。克里斯滕森把这个下滑线比喻成拳击手的下勾拳，他的产品性能也不怎么样，甚至远远不如行业领先者的产品，但是有一个前提，他没有沿着之前的技术路线发展，他是一个完全新的技术，同时可以提供类似的服务。
这是理论图，实际情况比理论图更残酷。仔细看会发现上面行业的领先者不是一条直线在发展，它是一条曲线在发展。越往后，创新的速度越慢，他的斜率在变低。
实际上结果是：两军相遇的时间远远比理论上相遇的时间要短！
三、企业增长从何而来
——看清战场、做好防守、做好增长
看清战场——看清战场局势，选择企业的池塘
前面两个话题都是增加焦虑的，一个是周期变短，一个是竞争加剧，那接下来我讲一下怎么去解决，主要分为三点，第一，看清战场，第二，做好防守，第三，做好增长。
在战略理论里常有一种比喻，你是愿意做小池塘里的大鱼，还是愿意做大池塘的小鱼？我接触了那么多企业，我觉得做一个小而美的企业也挺好的，而且我认为中国太缺这样的专精特新的企业。我们太多的企业家被所谓的宏大叙事给影响，企业把一件事情一点点做深、做精，在一个领域拥有自己独有的竞争力非常难得。往往没有十年、八年的积累，是不可能有这样的竞争优势。
不过做小池塘里的大鱼，还是做大池塘的小鱼都不存在对错，但你要想好你的池塘是什么样的，看清池塘，看清边界非常重要。所以，一个企业家看三年、五年发展很重要，其中一个思考就是如何去定义你的池塘，定义你的边界，你对标的企业不同，你的池塘就完全不同。所以我在我的由新书店放了很多关于创业、创新的书，我写了一段话，创战略：“创”是一场修行”；“战”是战场的选择，一句话能不能说清楚你的战略选择；“略”是略胜一筹。
克里斯藤森有一句名言，他说：“不要单纯的讲技术，也不要的单纯讲市场，只有结合起来才是真正的颠覆”。我们也帮助很多公司一起去画一个研讨图。有两个角度，横轴是技术，纵轴是市场，从这两个角度一起考虑。低垂的果实是团队做熟练的一个业务，大家往往能够看到低垂的果实。企业要想创新，最难的是发现远处的火山，我们可以理解为能不能看到下一个技术的方向和市场需求。
做好防守——筑造护城河，拉长企业防守线
看清战场之后，第一个动作不是着急进攻，而是要想好自己防守能力。一个公司的防守能力是至关重要的，就是我们说的护城河。护城河是盾，盾是什么，盾是离开优秀的个人，也依然有强大的防护能力。
巴菲特讲过护城河的概念，其中有4个被认为是企业的护城河，第一个是公司的无形资产，你的品牌，你的专利，这个东西跟谁当老板没关系。
第二个客户的转换成本，客户可能很讨厌你，但是客户没办法，还得用你的服务，巴菲特举过一个例子，就是银行。很多人很烦银行的服务，但是没办法，要想换掉一个银行账户太麻烦了，但换一个牙膏太容易了，他讲的就是客户转换成本。实际上，对于我们做企业来说，你要么嵌入他的消费习惯，要么嵌入他的核心流程。这是最关键的。
第三个是网络效应，用的人越多，使用者越多，价值越高，而且能不能做到成本越低。当我们讨论所谓的生态战略的时候，你没有低成本的基础设施，你是没有资格讨论生态的。你必须提供一个行业里低成本的基础设施，你才有资格去讨论所谓的生态。
第四个就是独特的成本优势，这一点不多赘述，比较容易理解。巴菲特分享的护城河概念基本都来是成熟的企业，但我想补充一点，我们自己见了很多创业公司，我觉得创业公司有一个护城河其实特别有意思，就是不确定性。因为你在这里面做的投入恰恰会成为你将来的护城河。今天越大的公司越不愿意在不确定性里面去投入。但创业公司他没有现在，他有的只是未来。当不确定性越高，创业公司反而在这里面机会越大。
系统思考增长来源
高质量增长=经营性增长+结构性增长
增长分成两类。一类是经营性增长，一类是结构性增长，经营性增长是我们原来做的，比较擅长的事情，现有的客户、现有的产品、现有的技术，这是经营性增长，经营性增长是必须做好的功课，也被我们称为“低垂的果实”，能看得见的收入增长。
生态战略则属于结构性的增长。结构性增长实际上有几种可能，一种是资本带来结构性增长，比如，过去几年大规模的资本都涌入做mRNA疫苗的公司，莫德纳公司已经做了61年了，只有2019年底的时候，资本市场才开始关注这家企业，资本开始涌入这个行业。另外一个就是新技术快速爆发。刚好到了那个转换点，突然技术大规模爆发带来结构性增长。另外还有政策端带来的集中采购和国产替代，以及在市场端和生态段的调整，从新场景、新区域、新渠道，到关键生态位的变化都会带来结构性增长。
四、企业生态战略选择
什么企业适合做生态？
今天是技术快速迭代的社会，企业都是里面微小的个体，很有可能在技术快速的过程中产生替代性的创新，而你却毫无所知。
如何去看待颠覆性创新，我们讨论生态战略时很重要一点，企业必须要有低成本的行业基础设施，如果做不到这一点，企业很难去做生态战略，大多数企业我认为适合做隐形冠军，可能95%的企业最好的选择就是做隐形冠军。先把产品做好，先活下来，有机会再考虑上市。如果真的有机会上市了，讨论生态战略也并不是唯一的选择。就像支付宝与京东的区别，阿里巴巴一开始选择做支付宝，他想做的就是基础的生态，而不仅仅是平台，京东的选择就是做平台。平台是客户导向，生态是产业导向。做平台一定希望把客户的服务更好，效率更高。做生态是把整个产业重组，目标是不一样的。
企业发展到什么阶段适合做生态？
那么生态的窗口什么时候会出现？我个人观点是企业生命周期要发展到一定的阶段，比如成熟阶段，包括产业也到成熟阶段时候才会做更好的生态布局。如果企业和产业都在早期，就是把产品做的再好也不要轻易去谈生态。就如第二曲线理论为什么很盛行，也是因为企业发展的基础业务开始要到达一个拐点的时候，才会去思考要不要做新的业务，是不是要同时布局几个新的业务？这里面是不是有机会形成一种所谓的生态布局，一个企业投了八个未来可能性的业务，这不叫生态战略，或许可以称之为对未来的创新测试，这是在不确定下的一种测试。所以企业只有在适合的阶段，才会出现生态布局的窗口。
生态战略是管理非拥有的资源，这对企业家来说，我认为是一种价值观的改变。很多中国企业家还是习惯于控制，比如对于人的控制，但你会发现这些人不是你所有，但能不能为你所用，这就是一种非拥有资源的管理。为什么很多企业的生态战略做不好，它总想着用原来那套方法来管理，动不动要输出自己的管理队伍，到被投企业里面担任核心管理职务，这就很难，所以这是最大的一个区别。
企业生态的机制的塑造
当下讨论生态不仅仅是生态的模式，还有就是生态的机制，我认为更有意思。你如何变成一个丛林，让大家都在你的土壤上长出来，甚至将来还超过你。这是我认为做生态战略一个特别有意思一个进化方向。
从投资的角度如何看生态
投资有几种，一种战略投资，还有一种是产业投资。做生态往往的是从产业投资的角度去思考。所以一个从单纯从投资的角度，一个企业也可以用资本的方式去参与生态的建设，比如说自己直投，企业上市了，有钱了，投十个、八个企业，我们能不能形成所谓的生态。还有一种方式就是通过设立产业基金，也可以设一个CVC基金，甚至参与到母基金，母基金可以配置多个基金，形成一个周边的资本生态，这样的好处是你找了一帮脑子比较聪明的投资人，他能够在你的平台上给你对接新的技术，这也是一种方式，我前一段时间参加茅台的战略评审会，后来我写了一篇文章《茅台100亿布局基金，我投赞成票》（延伸阅读），这篇文章背后的故事就是茅台这家成熟的行业龙头企业如何去做一次突破，去开创新的维度来探索未来的增长。
-关于我们-
连界启辰资本
连界启辰资本致力于以创新赋能传统产业，以FOF母基金+CVC直投的方式，关注以“材料、生物、信息、能源”等底层技术驱动的高成长项目和投手型基金。目前已与IDG、明势资本、鋆昊资本、浙大联创、千乘资本、华兴产业医疗、辰德资本、雅惠投资、星陀资本等投手型基金深度合作，覆盖了澜起科技、君实生物、良品铺子、珠海冠宇、微创机器人等十余家上市公司及特斯联、天云数据、爱斯达航天、微创电生理、江小白、新瑞鹏等数百个高成长项目；也直接投资了艾博生物、南京贝迪、飞骧科技、国科天成、雪川农业等高成长项目。
同时，连界启辰资本和上市公司共同发起了产业生态早期投资基金CVC（Corporate Venture Capital），围绕上市公司的第二增长曲线和产业优势资源做创新布局和项目孵化。
截至目前，连界启辰资本已投资覆盖200+高成长企业，其中已覆盖上市企业近20家，还有十余家在上市审理/辅导期。
-向上 向善 行深 行众-
扫一扫关注公众号