启辰观点

大家好，我是玥堂主

创业20年来，我感受到的最重要的一点，就是“向死而生”。

我们中国人很忌讳谈及“死”的话题，都希望“生”，甚至“永生”，但是“死”是无法逃避的。

就像我五年前翻译的一本书，《企业生命周期》，“企业如人，也有生老病死”。

当下，每一个创业者应该学习的第一课就是“向死而生”，因为创业成功本身是个小概率事件。

《企业生命周期》这本书我读了20年，也经常给企业家和被投项目创始人推荐。

我经常说一句话：“不是因为我翻译了这本书，才向大家推荐这本书，而是因为我经常给别人推荐，后来才选择重译了这本管理圣经”。

我最近还和人大出版的老师了解到，《企业生命周期》已经重印了19次，发行了接近10万册。

我记得当时这本书的作者爱迪思老先生在新书发布会上，有一个承诺：“五年内，要让10万个中国企业家看到这本书”，今天可以说，第一个承诺我实现了。

后面我还有第二个承诺：“十年之内，让100万个中国创业者和企业家，以及企业的管理团队看到这本书”，我觉得是有希望去实现这个目标的。

一、这是一本给企业“看病”的书！

《企业生命周期》把企业比喻成人，也有生老病死。书中把企业的生老病死划分成十个阶段，但是这本书看着很厚，我跟很多创业者半开玩笑地说：“其实这本书很多人都读不完。”

因为很多中国的企业是突然死亡的，可能都没有经历过后来的贵族期、衰退期，就像我们辅导包括投资的企业，也看到很多企业在发展过程中遇到了非常巨大的挑战和问题。这个时候就很考验一个创始人或者一个管理团队解决问题的能力和经验。

这本书背后有一个核心的原理，做企业不是消灭所有的问题，而是解决当下重要的问题，避免致命问题的产生。

在由新书店有一个书架，我写的是“创是一场修行”，创业是治病的，小业治小病，大业治大病。所以创业对一个人内心修炼和挑战是非常大的。

正和岛让我写过一篇文章来讲什么是企业家精神，我自己总结了八个字，叫无中生有，向死而生，我觉得这是我理解的很多中国企业家，尤其是创业者的状态。

二、正常问题还是致命问题？

创办一家公司与从浪漫的求爱到实际结婚的过渡过程是有些相似的。

当我们为一个创业想法兴奋不已的时候，一旦所有的细节形成文字，一切变得不那么兴奋了，就像阿拉伯谚语所说：“魔鬼就隐藏在细节中”。

是什么标志着一家公司的诞生？

不是签署公司章程，是切实的承诺，是创始人开始承诺承担风险。

因为投资人的身份，我有时会碰到一种人，我绝对不会投他。这类人，他有很丰富的管理经验，在世界500强也操盘过，他看到了商业机会，也能够清晰地分析增长逻辑。最后他说一句：“玥总，你投我，我就辞职！” 在我看来，这不是正确的承诺，反而是他把承诺搞反了，他让投资人给他承诺，这还是在找一份工作，不是创业。

对于投资人来说，因为看到你为了这件事情承诺了什么，放弃了什么，投资人才会给你承诺投资。而不是说我先给你承诺，你才会选择创立一家公司。

当一个企业正式成立，需要现金来支付各种账单。

这个时候，企业需要把产品和服务销售出去，包括销售不完美产品。

任何一个公司产品部门跟销售部门都会有冲突，尤其在早期，面对销售不完美产品这种情况。

我记得盛田昭夫讲过，早期索尼在收音机做了很多技术改进，想卖到美国去。他们做一个很好的营销概念，Radio in Pocket，把收音机能放在口袋里。但是早期研发产品还是大一些，放不进去口袋，销售人员很无奈。因为Radio in Pocket口号已经喊出去了，后来很多销售人员把自己的T恤和衬衫的兜儿给改大一些，然后去推销，回到公司跟产品部门吐槽。

这个阶段最为致命问题之一，是企业现金流规划不清晰。如果对早期企业进行投资，不能相信商业计划书上的现金流规划，因为什么都还没做，现金流规划是想象出来的。

在这个阶段，创业者一定要做最差的预期，思考现金流能够撑多久。

初创企业充满梦想，但就像一个小婴儿，如果几天不喝水、不吃奶，很可能会夭折。

当公司发展到学步期和青春期，甚至是壮年期，很多员工特别讨厌老板，书中有2个特别有趣的比喻，一个叫“纵火犯”，一个叫“海鸥综合征”。

“纵火犯”比较好理解，老板冒出一个想法，就点一把火，安排一组人去一个项目，然后过两天又来一个新的想法，再点一把火。最后往往都没干成。

“海鸥综合症”更为形象，如果你是一名水手或喜欢划船，你可能会不喜欢海鸥，因为你知道它们⻜过来的时候会在船上排泄粪便，所以你会尽力将它们赶走，而学步期公司的领导者常常就像海鸥一样讨厌，总给公司找麻烦。

老板也很冤枉，因为公司这艘船在航行中，充满大量风险，如果不做很多及时的调整和尝试就是进入旋涡。

这两种情况书中有一个精彩的论述，就是创始人的创新能力如何变成组织的创新能力。

公司小的时候，创始人能够敏锐地看见市场机会，发现客户。但是公司变大的时候，如何让组织有创新能力，这个问题如果不解决，创始人在大家眼里就是“纵火犯”和那只讨厌的“海鸥”。

创业20多年来，我也辅导了很多企业，我发现还有大部分企业发展起来后，就会出现一种声音，就是“想当年，我们怎么样……”，当企业内部出现这种声音，意味着企业内部新老人员之间的融合出现问题，如果不解决这个问题，公司内部就会出现分裂，组织可能被这种力量给撕碎，组织也就长不大。

这本书最经典的一个模型就是它提出了一个企业生命周期的四基因模型，叫“EAPI”。这四个基因分别代表什么呢？详尽的解释，大家可以在这本书里面去找到完整的答案。

这里面最重要的基因就是第一个基因“E”（Enterpreneur），代表着企业家精神，创新精神。就像一个齿轮，E是推动一个企业发展的主动轮，另外三个是从动轮。我们很多企业经常咨询一个问题，如何判断我的企业是在上升还是在下降？是在年轻的状态还是在衰老？

书中给出了答案，就是“E” ，企业家精神，创新精神。

不是因为企业生产的规模，销售的规模变得越来越大，利润越来越高，企业就是上升阶段，而是你的企业创新精神、企业家精神只要还在，那么企业就还在上升阶段。如果创新精神和企业家精神在下降，你的企业就是在衰退阶段。判断企业家精神和创新精神是否存在，这本书给了非常详尽的解释，所以我经常收到反馈：“玥总，我是跪着把这本书看完的。” 这句话听起来真实不夸张的。

所以这本书，企业不同阶段的特征可以让我们判断企业的典型问题和病态问题，对于企业家而言，如何识别异常问题、找到最佳的处理手段与工具是最关键的。所以我相信我跟爱迪思老先生许下的第二个诺言：“十年之内，让100万个中国创业者和企业家，以及企业的管理团队看到这本书”，是一定可以实现的，也欢迎更多朋友扫码购买这本“管理圣经”。

三、正确的创新，正确的时机

Right Innovation , Right Time

我个人观点，企业是活在多重周期里面的。它不仅要穿越产业周期（产业周期的底层是技术周期），要穿越组织周期，还要穿越资本周期，甚至还包括穿越一个产品周期。很多企业经常在探讨如何创新变革。

今天，企业的平均寿命大概不超过三岁，背后很核心的三个原因，一个原因是技术的快速迭代，尤其技术快速的产业化，让企业产品的生命周期变短，同时也让企业组织周期变短。另外一个原因，资本市场的不断成熟，大量的资本涌入，去支持有发展机会的市场，这其中具有创新精神、具有竞争力的企业和产品，也会加速行业的淘汰和产能的出清，降低这个行业里面企业的平均生命周期，还有一个就是企业家精神的消失导致了企业衰落。

《企业生命周期》中，当企业发展到壮年期的时候，有一句描述，我提炼为一句感受：“变革当趁好时光”。企业壮年期的标志，企业的销售额、利润额都在快速增长，企业看似生活在盛世之间，但这里面有一个关键挑战，有没有危机意识，看到新的技术去形成新的产业周期，对现有的产业产生颠覆性的影响，这是第一个挑战。

第二个挑战就是你有没有储备足够的人才梯队，去帮助你应付新曲线和新技术变革，就是我们经常说的第二曲线。

我经常看到很多企业最大的痛点，就是企业规模越大，去关注外部变化的人越少，这个时候就错过了很多关键技术投入的关键时刻。

今天对于企业来说，就是两个正确，第一，是能不能选择正确的技术曲线？第二就是正确的时机。

那么该怎么做？我的建议是：

如果是大企业，自己的战略部、研发部和创新中心，必须有一组人不断地去看到外部的变化和外部的机遇。同时企业要用好投资机构和一些外部孵化器，因为它们储备了大量的技术团队，这些技术团队如何跟大企业自己的场景产生协同，产生化学反应。对于大企业来说，这是实现第二曲线的重要机会。

如果是中小企业，我们必须向《企业生命周期》初创期一样，不断地销售，不断地形成现金流，所以中小企业一定要对技术有敏感性，一项技术如何与你的场景和需求结合。中小企业很难做从0到1的技术研发，但是应该有一个敏感性，如何能够跟很多科研单位、跟很多相关的科技团队去合作，他们也需要成果转化，也需要产业化。中小企业只要抓住一个产业场景，找到自己擅长的一片根据地，跟一个相对马上就要成熟化的技术去结合，就能够形成二次突破。