启辰观点

说起“新和成”，如果光听名字，不少人甚至会误以为这是家日本公司，但它其实是一家地道的中国本土企业。难以被记住的另一个原因，则是因为这家公司的产品不直接面向消费者，而是通过为终端商品提供中间品来盈利。此外，新和成的多元化经营模式，也让它的“人设”很难足够清晰。

不过，一家公司是否值得深入研究，归根结底还是看它有没有价值。对于投资者而言，价值直接反映在价格的变动上。为了看清公司的确定性趋势，我们选取三年这个相对长的时间段来观察，以规避短期消息面的扰动。2019年1月，新和成的市值还在300亿出头；到了2022年3月，其市值已经冲破900亿，逼近千亿门槛——3年3倍、接近300%的收益率，超乎寻常的强劲增长背后，我们需要一个解释。

在被问到“如何看待良好投资记录”时，巴菲特说，应该去找到那些聪明人，随后他补充道，知道这些人“如何挥杆”更重要。股神喜欢打高尔夫，他强调“如何挥杆”，就意味着比起偶尔打出一两记好球，可复制的方法论才是关键。当然，这种哲学也能用在分析公司的盈利前景上——深入到公司的基本面，还原出它挥杆的奥秘，才能获取公司持续增长背后的创新基因。

基于此，我们希望能深入到新和成的基本面，通过透视它的业务发展模式、甚至企业文化，找出这家公司“3年3倍”靓丽成绩单背后的原因。

图1：新和成股价市值（2019-2022，亿牛网）

1999年,一个鲜为人知的创业故事

新和成股份有限公司创建于1999年。1999年，是个神奇的年份。

这一年的10月1日，是共和国成立50周年的大庆之日。在此之前的9月底，美国《财富》杂志破天荒地把它一年一度的年会地点放到了上海，这似乎拉开了下个10年，中美在经贸上紧密合作的序曲。而日后那些深刻影响中国经济格局的公司，此刻尚在襁褓之中，为了生计东奔西走。

• 那一年，深圳一家叫“腾讯”的小公司全员在外聚餐，老板却因故缺席了。OICQ出了一点小问题，马化腾只得假装成女性客服，努力安抚所有用户。

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• 那一年，马云正在杭州湖畔花园，号召18罗汉创建世界上最大的电子商务公司，“现在你们每个人留一点吃饭的钱，其余的钱全部拿出来给公司”。

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• 那一年，国外归来的李彦宏在北京资源宾馆租了两个房间，作为卧室和办公室。1个财务、5个技术，加上自己和徐勇，这8个人盘腿而坐，讨论着“百度”的雏形。

这三家公司，就是大家熟知的BAT，日后几乎一度成为中国互联网的代名词。当BAT在“北杭深”苦炼内功的同时，在浙江绍兴市新昌县发生了一件小事——1999年4月5日，新和成股份有限公司注册登记成立——五年后，它作为中小企业板第一股在深交所成功上市。

传统行业，五年能长大的不多。仔细扒起来，新和成的发展要往上追溯10年。

1988年，江浙那边兴起了创办乡镇企业的潮流，一位绍兴新昌县大市聚职业中学的化学老师胡柏藩也被裹挟其中。说是“裹挟”，因为有志青年胡柏藩当时心心念念的可不是当老板，而是考研。江浙一带自古就有“万般皆下品，惟有读书高”的古训；而江浙风流，绍兴独占八斗。深受影响的胡柏藩虽一百个不愿意，既然被校长选中，也只得硬着头皮创办了校办工厂。

工厂的首个创业项目是废酒精回收，这就是新和成的前身“新昌县有机化工厂”，启动资金是学校老师们一起凑的10万元钱。

图2：10万元创办“新和成”

当时正值计划经济向市场经济转轨的大背景，需求端旺盛，供给却跟不上。所以这种把废酒精提炼成工业酒精的项目很赚钱，仅用1年时间，胡柏藩就把10万元的投入成本收回来了。如果故事继续照这样发展下去，那么胡柏藩可能会像千万个江浙沪小老板一样，扩大再生产，一年赚个上千万的营收就行。当然，这也就不会出现今天近千亿市值的新和成了。

转折发生在1991年，胡柏藩当时去了一趟上海，他在跟一家大企业打交道的过程中开阔了眼界。当时那家企业的负责人告诉胡柏藩，你们一年40万的产值，利润是10万，我们生产一吨产品的利润就是100万，胡柏藩听完这番话，大受震撼，当时就立志“我们一定要做附加值高的产品”。

早年的经历，也解释了新和成日后对于自主创新的长期大力投入。创业初期被大企业上的“创新＝超额回报”这一课，深刻地刻在了创始人胡柏藩的脑子里，这也成了日后新和成这家组织的重要基因。

图3：“新和成”创始人胡柏藩

有了信念，行动就不会拖沓，创新比想象中来得还快。新和成的第一个创新项目便出手不凡。1991年，新和成成功研制出了医药中间体乙氧甲叉，这不仅打破了国外对乙氧甲叉的垄断，还把15万/吨的时价削减到了6-7万元/吨。这次创新带来了丰厚的回报，它让公司年产值从100万元一举飙升到1000万元，实现了质的飞跃。

至此，新和成从原料药领域切入精细化工产业，经过近三十年的发展，逐步成长为一家以创新驱动的维生素行业巨头。具体而言，新和成的产业布局包括营养品、香精香料、新材料和原料药四大板块（见下图）。

图4：新和成各板块营收（2020年）

 因为公司2021年的年报4月15日才会出来，所以我们主要根据2020前的数据，以此分析新和成的经营状况。

图5：新和成历年营收、盈利情况（2004年—2020年）

从上图，我们可以快速建立起一个对新和成营收的整体印象，公司总体上呈现出台阶式跨越发展的态势。2020年公司营收103.14亿元，同比增长35.34%，收入首次突破百亿大关。其中，归母净利润35.64亿元，同比增长64.59%，这也是公司上市以来的净利润新高。这些数据，显然构成了新和成股价“3年3倍”的有力支撑。

图6：数据综合自万得、中金、新和成官网

而如果我们深入下去，则可得到更丰富的信息（图5、图6）。2004年来，公司总体年营收的CAGR（复合增长率）为15%，增速整体上比较理想。但如果拆分开来，就会发现各板块间的差别很大，据此，我们不难得出三个初步结论：

1.原料药业务已经逐渐边缘化：四个板块中，在公司发家阶段立下过汗马功劳的原料药业务，营收已不足5%；更说明问题的是这块的营收增速不到2%，毛利增速更是不到1%。可见，原料药业务已经步入事实上的衰退期，对整体营收的影响可忽略。因此，接下来我们的讨论主要聚焦于其他三个板块。

2.营养品、香精香料是现金流业务：据2020年的营收数据，无论是收入还是毛利，“营养品＋香精香料”占比都超过了90%，是绝对的现金流业务。此外，10.34%和18.10%的复合营收年增速也相对可观，这是典型成熟期业务的特点。

3.新材料板块是新和成未来的增长点：这是新和成一个处于青春期的朝阳业务，虽然目前营收仅占公司整体营收的7.01%，毛利占比为4.96%，但近3年此板块收入的复合年增速为66%，成长性明显；该业务在半导体材料、汽车轻量化、低碳工业等领域市场前景看好，是集团未来的主攻方向。

这些分析，也帮我们明确了公司后续发力的重点——随着原料药业务的逐步边缘化，公司目前的重心更多放在了“营养品＋香精香料”这个现金流业务，以及“新材料”这个未来增长点之上。

那么问题来了，对于这两块业务，新和成是如何思考和布局的呢？ 

资本的疑惑：能否走出“第二曲线”？

现金流和增长点，一个要多产奶，一个要快长大；一个活在当下，一个面向未来。

相对合适的例子，可能要算被美国制裁前，华为的消费者事业部（负责生产手机、笔记本等移动终端产品）和5G业务——消费者事业部通过生产优质的电子产品来盈利，用以支持华为在5G业务的提前布局——同样，新和成现阶段也正利用“营养品＋香精香料”业务上的现金流，为新材料领域的前期投入输血。

这一点，我们从2020年新材料业务相对低的“毛利营收比”也能看出来，它在这个板块投入的每一块钱，都赚得更少的利润。

高投入，低毛利；为什么新和成必须要这么做？不这么做行不行？

还真不行。为了搞懂这一点，我们必须要从资本视角来理解这个问题。问问资本市场，你怎么看？

文章一开始，我们用了一个三年的长周期来观察新和成，这是为了滤掉短期的噪音，提炼出公司发展过程中的确定性趋势。但正如凯恩斯所言，“长远看，我们都会死”。上帝视角的总结，无助于理解公司的现实挑战；更多时候，短期困境才是公司生死攸关的日常。所以，公司市值的短期波动也有信号作用，值得仔细关注。

图7：新和成股价市值（2022/02/17-2022/03/30，亿牛网）

近期的信号，来自新和成股价的显著下行。3月14日，公司还站在930亿的高点，3月29日就回落到827亿，半个月市值蒸发了100亿。值得一提的是，这个下跌是在释放两大利好消息后完成的——2月27日，新和成发布了营收、利润增速均创新高的业绩快报；3月28日，公司披露执行了累计耗资4.32亿元的股份回购方案，这体现了公司管理层对未来发展的乐观预期。

图8：新和成发布回购股票的公告

这就令人疑惑了：一方面公司业绩屡创新高，另一方面自己还在积极回购股票；即使考虑到近期市场的相对疲软，这样大的跌幅也不难看出资本对于新和成的态度——犹豫不决，不太确定——至少在短期内是这样。

一家实现了“3年3倍”增长、同时布局现在和未来的企业，为何在进入2022 年以来，持续遭受资本市场质疑？如果我们深入到公司的经营数据中去寻找线索，就会发现靓丽财报下的结构性隐忧。事实上，市场有它自己的逻辑。

下面，我们按营养品、香精香料和新材料这三个板块来依次分析。

图9：数据综合自万德、中金、新和成官网

首先，我们来看公司最引以为傲的营养品板块。

毫无疑问，占据营收、利润约七成的营养品对公司的贡献最大，10.34%的复合年增长率也算达标。哪怕与同为“维生素行业四大巨头”的巴斯夫、帝斯曼和浙江医药相比，新和成也丝毫不落下风。各分项展开，公司不仅占据着全球维生素A产能第二的交椅，还具有维生素 E和发酵领域的产业链优势，2020年更是投产了国内第一套真正拥有完全自主知识产权的蛋氨酸生产装置（现产能15万吨/年），这些成绩都足够亮眼。

但平均数能掩盖很多问题，比如它就无法准确地体现波动所带来的巨大影响。

图10：新和成各板块业务营收增速图（2011—2020）via@价值港湾

图11：新和成各板块业务毛利增速图（2011—2020）via@价值港湾

从上两图（图10、图11）中，新和成各板块的营收、毛利增长趋势一览无遗。深入细节，我们发现身为新和成收入扛把子的“营养品”业务波动十分巨大，在15年其毛利增速相较于14年剧烈下降了15.22%，而在19年这一降幅达到了9.69%。核心业务的巨大波动，对公司盈利状况的影响立竿见影，这直接导致了新和成总体营收在15年和19年的大幅下跌。

巨大波动的主导者，其实是产业链下游的周期性需求。营养品主要作为食品、饲料添加剂流向下游，其中约60%的产能流向了动物饲料。而养殖业的强周期属性众所周知。从这一点看，虽然贵为营养品行业的寡头玩家，拥有极强的技术和资金优势，但新和成在这一板块的盈利情况却、十分依赖下游养殖业的景气度。事实上，新和成在2021年业绩的高增长，主要也得益于维生素、蛋氨酸等营养品迎来了景气周期。（见图12）

图12：新和成2021年度业绩快报

这也是新和成的第一个隐忧——主营业务强烈受限于下游行业周期性波动的影响，这就像压舱石总是在晃动一样，实在难以让企业掌舵者心安。

其次，高速发展的香精香料板块，在市场容量上的空间很有限，这正是新和成业务模式上的另一个隐忧。

图13：新和成营养品、香精香料板块间的关系

必须得承认，新和成当年进入香精香料领域的决策十分正确。从上图可见，公司的香精香料业务与维生素业务紧密相关。维生素A的关键中间体柠檬醛和β-紫罗兰酮、维生素E的关键中间体甲基庚烯酮和芳樟醇均为大宗常用的合成香料。此外，上述中间体还可衍生出香茅醛系列、芳樟醇系列、香叶醇系列等多种香精香料。

由此可见，香精香料业务是由营养品业务衍生而来的，两者充分协同，给公司带来了技术和成本上的巨大优势。以柠檬醛为例，目前公司现拥有的8000吨柠檬醛产能，除少部分被维生素A消耗外，大部分都被应用于香精香料的生产。

图14：全球香精香料市场规模 via智研咨询

但是新和成在香精香料赛道面临的竞争格局，跟它在营养品板块的竞争情况完全不同。如上图（图13）所示，且不说全球香精香料市场的增速正逐渐趋缓，2020年这一行业的市场容量也不过281亿美元，不足1800亿人民币。

更让人沮丧的是，作为香水香氛的上游行业，香精香料行业目前被寡头所垄断。见下图（图14、图15），2007-2019年，市场上十大玩家奇华顿、IFF、芬美意、德之馨、威尔德香精、曼氏、高砂、杰鑫食用香精、罗伯特和长谷川的行业集中度不断提升，2019年更是达到90.9%，中小企业已很难打破这一垄断格局了。

图15：全球香精香料市场行业集中度 via观研天下

图16：全球香精香料市场前十玩家 via观研天下

市场总量不大且增速放缓，在香精香料市场上，头部玩家的优势越来越明显。所以，即使我们把新和成在这一市场的潜力推到极致，让它吞掉十大寡头留下的全部10%份额，这也只是一个180亿元的生意，考虑到巨大的竞争压力，投入产出比实在太低。基于此，低天花板的香精香料行业，无法支撑企业持续增长的需求，也满足不了资本的想象。

这里，我们通过深入“营养品＋香精香料”业务，得出了新和成在增长方向上的两个隐忧——占营收利润七成的营养品板块受限于下游行业周期性的波动，收入极不稳定；而趋势向好、占营收和利润近两成的香精香料板块则受困于市场空间太小、天花板太低的制约——这两个方向能部分解决现金流的问题，但是没法解决稳定增长的问题，更解决不了爆发式增长的问题。

问题摆在台面上了，清晰明了。何以解忧？发展才是硬道理，结构性的困境，还是要在发展中解决。

新和成给出的答案是发力新材料，这无疑是一个正确但艰难的选择。某种程度上，这也正是它能否走出第二曲线、重拾增长的关键。

把新材料作为公司未来的支柱产业，理由很充分：一是市场规模大，成长速度快。预计2025年，仅在国内，高分子新材料市场规模就会达到1.2万亿元，这是个10倍于营养品的市场。近年来，新和成在新材料板块高达66%的复合营收增速，也从侧面印证了这个市场的强劲需求。另一点则是国产替代空间大，且产品附加值高。虽然高分子新材料国产自给率为70%左右，但部分技术含量高的高端产品还未突破，这就给了新和成靠技术创新赢取市场的空间。

事实上，新和成正是这样做的，得益于融入企业文化中的创新基因，这家公司对于技术的自主研发从来没放松过。公司布局新材料领域的PPS（聚苯硫醚）、PP66（尼龙66） 和 PPA（高温尼龙聚合物）这类产品，技术壁垒较高，国内尚未有成熟的工艺；这就决定了公司必须从底层的技术积累起步，逐步打通技术产业化的各个链条。

以PPS项目为例，就是公司自主研发，在技术上突破并最终成功商业化的典型。早在2007年，新和成就提前与浙江大学合作开发PPS生产技术，这一前瞻性的布局终于在17年开花结果，可谓十年磨一剑。现在，新和成拥有1.5万吨/年的PPS树脂产能。作为一种新型高性能热塑性树脂，PPS的优良性能在汽车轻量化、半导体、低碳工业等新基建场景大有可为，这无疑将点燃资本市场的热情。

不过，公司在PP66和PPA上进展不利，这延缓了新和成在新材料领域大举迈进的步伐。尼龙产品在工程塑料、薄膜和地毯长丝等高附加值产品上具有较大市场潜力。而己二腈作为尼龙66产业链的重要中间体，决定着PP66和PPA的生产节奏。目前，公司己二腈已进入中试阶段。2021年3月，公司发布公告称成立了新和成尼龙材料子公司，这也彰显了公司一定要拿下尼龙产业链的决心。

在分析完新和成营养品、香精香料和新材料三个板块的业务情况后，我们需要解答大家的困惑——为什么在短期，“3年3倍”的新和成遭受了资本市场的质疑？

结论其实很清晰，占据目前约90%的营收、利润的存量业务（营养品、香精香料）一个波动大、一个市场空间小，在现阶段尚能提供现金流，但无法解决长期增长的问题；公司要想可持续发展，就必须寻求第二曲线，这就是新材料方向。面对一个万亿级的国内市场，新和成对于PPS的提前布局帮它卡住了一个有利位置，然而受制于己二腈项目的进度，新和成对于尼龙产业链的突破尚不明晰。

现在，我们终于可以来解释现阶段，资本对于新和成的暧昧态度了。资本需要的是确定性，来者可追，过往不恋。去年的业绩再优秀，存量业务也面临着周期波动的风险，而公司在新材料上的进军也前路不明，对此巨大的双重不确定性，资本自然会谨小慎微，犹疑不定。

图17：资本对于新和成能够成功走出“二次曲线”，表现出了犹疑

如果看到这里，相信你已经完成了一轮对新和成这家公司的深度思考。了解了它过往的辉煌、眼前的挑战，以及资本举棋不定背后的考量。

接下来，一个更重要的问题则是——作为被讨论的当事方，新和成如何看待自身处境？如果企业对自身处境不满，它又该如何调整战略、采取合适的行动？我们希望能借此得出一些有共性的洞察，分享给大家。

千亿新和成，如何走出新未来？

“居安思危，思则有备，有备无患。”

                                                         ——《左传》

作为一家创办30多年的民营企业，新和成无疑是极为成功的。考虑到中国民营企业的平均寿命不到3年，这个数字显然更具说服力。

从10万的启动资金到900亿的市值只是表象，财富持续增长的背后，是新和成不断利用创新突破增长瓶颈、走出第二曲线的过程。回头看，这每次突破都是斑羚飞渡的惊险一跃；旁观者大呼过瘾，亲历者冷汗直流。

企业走出第二曲线的过程，也是企业走出创新者窘境的过程。创新之难，不仅在于成功让改变难以发生。管理大师查尔斯·汉迪认为，第一曲线的成功具有巨大的蒙蔽性，很容易让人们对潜在的新技术和新市场视而不见——当一切运转正常时，为什么要费心改变呢？第二个难点在于，绝大多数企业在考虑第二曲线时，危机已经逼近了，此时资源和时间的枯竭也让改变难以发生。这一点，相信每一位经历过失业、公司破产的朋友，都知道此时重振精神是多么困难，就更别提为未来投资了。

图18：管理大师查尔斯·汉迪

这方面的例子很多。动荡的年代，巨人的倒下仅需要黑天鹅的双翅一振。2007年，这只黑天鹅来了。这一年，当乔布斯在发布会上激情洋溢地向全世界介绍iphone时，手握塞班系统的诺基亚对移动互联网的底层变革还不以为然。不过现实总是对的，相比于苹果的ios和谷歌的Android这两款适合移动互联网的系统，塞班系统对移动软件的开发者极不友好，这也为诺基亚最终的大败局埋下了伏笔。

图19：诺基亚：我们什么都没做错，但我们就是输了

马后炮的观点看，诺基亚当时的最优决策当然是果断舍弃掉赛班、拥抱Android。但诺基亚当时始终处理不了这样的冲突——如何妥善解决帮公司卖出数亿台手机、劳苦功高的塞班团队，跟创新团队的利益分配问题？

企业的创新布局需要成熟业务的现金流提供支持，但如果最终的结果是你的新业务干掉老业务，哪个老人不会觉得委屈？这正是“创新被扼杀”的真实写照。

领教了创新之难，让我们回到关于“新和成”的讨论。它能否走出第二曲线，迎来全新的未来？对于这一极具挑战性的问题，“是”或“不是”似乎都显得有些武断。要知道，创新并不遵守非黑即白的逻辑，好在成功是个可被度量的概率问题。我们知道的是，新和成正在尽力尝试各种办法，希望通过创新走出自己的第二曲线，这无疑会增加它成功的概率。

在此过程中，这家公司的不少做法很典型，值得各位走在创新路上的同道借鉴。因此，请允许我们在对新和成的分析基础上，针对性分享一些有关创新的感受和思考，主要分以下三方面，希望对各位有益——

首先，组织应该何时开始布局“第二曲线”？

这个问题，有两层意思。

第一层是说，组织必须在主业上有核心竞争力，先有第一曲线，再谈第二曲线。不然就容易陷入多元化盲目扩张的陷阱之中，结果每个业务都做不深、做不透，一旦新业务受挫，整个集团的现金流就会出问题。这方面，倡导“生态化反”的乐视是个反面典型。

而新和成在这一点上做得比较好，无论是早期从原料药过渡到营养品，中期从营养品板块衍生出香精香料业务，还是近期靠成熟的“营养品＋香精香料”现金流业务支持新的增长点“新材料”，都是新旧两条腿走路的典范。

第二层意思与时机有关，何时入局？值得注意的是，布局“第二曲线”的窗口期比我们想象的要短得多，第二曲线必须要在第一曲线到达巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受新业务在前期高投入、低产出的窘境。此处扎心的一点是，即使入局时间足够早，也未必一定成功；但入局晚，肯定会失败。新和成对PPS、PP66和PPA的布局，就很能说明问题——十年磨一剑后，PPS项目开花结果；而PP66和PPA的大规模生产仍有障碍——这充分地说明了颠覆式创新的巨大不确定性。

图20：“失速生死区”前，必须开启“第二曲线”

其次，大企业走出“第二曲线”，有哪些路径？

在不确定的大背景下，创新似乎对大企业不太友好。小企业身段灵活，船小好调头。大企业则不然，大象跳起舞来不轻松，飞起来就更不容易。大有大的难，但是大也有大的好。如果充分利用自身的资源优势，通过组织创新激发活力，大企业也能找到适合自己的第二曲线。

具体而言，大企业的创新主要可以采取以下三种方式：内部鼓励、创业孵化以及并购整合。其中，内部鼓励的三招（图21，广泛创新、独立BU和创新项目制）比较常见，这里不多着墨。我们重点为大家介绍后两种创新路径。

图21：大企业创新的可行路径图

首先，相比于内部鼓励，内外部孵化的方式，更能让创新业务彻底摆脱母体的制约，走上野蛮生长的路子，也更可能走出创新的第二曲线。对于这种颠覆式的创新，总部位于深圳的腾讯刻意把微信总部放在广州T.I.T创意园的做法，令人眼前一亮——它生动演绎了什么叫“创新来自边缘而非中心”。

图22：T.I.T创意园，腾讯的创新飞地

新和成对于新业务的布局，也颇有点这种意思，它经常在异地建厂来开展新业务。这其中当然有靠近上游供应商的诉求（比如把发酵业务放在靠近玉米生产地的黑龙江），但很难说没有留给新公司足够创新空间的考虑。在公司目前“三省四地”格局下，新和成经常采用异地创建新公司，用新流程处理业务来给创新腾出空间。

除了组织创新，采用资本并购或者入股方式，把新技术和品牌力量整合到公司中，也是一种重要的方式。

这也是我们经常强调的，在这个时代，除了产业视角，企业家一定要有资本视角。一方面，不要唯资本论，还是要立足实业，把核心技术牢牢把握在自己手里。另一方面，遇到了能够用资本力量置换的核心资产，一定要果断出击、毫不手软，为自身的发展壮大赢得时间，积累筹码。这方面，典型的例子就是安踏、TCL，近年来都成功地利用资本让自身产业愈加茁壮。

这方面，新和成也在与时俱进，在资本市场上动作明显。无论是2015年公司与帝斯曼合作成立合资公司，积极开拓全球市场；还是最近旗下控股公司福元医药在主板成功过会的举动，都彰显了新和成借助资本杠杆撬动创新增长的雄心。

最后，想跟大家分享的是，企业打造第二曲线，最重要的是什么？

我认为是企业家的那种说不清、道不明的理想主义精神。

在接受《浙江民营经济改革开放40年40人》采访时，新和成董事长胡柏藩面对主持人问到“很多优秀创业者都是老师，你认为这其中有何成功的必然性”时，他顿了一下，一字一句地回答：“这其中还是有一种理想追求”，接着他补充道，“如果能在科技发展史上，能留下新和成的一笔或者一页，那我们觉得很自豪。内心里有这样一种追求，同时有不断的动力。”

图23：胡柏藩谈到自己的科技理想

至此，我想以10万块起家的新和成，没有变成一家长三角小作坊，而是一路成长为精细化工巨头的原因，已经在企业家的精神层面得到了部分解答。熊彼特说，“企业家不是投机商，也不是只知道赚钱、存钱的守财奴，而应该是一个大胆创新敢于冒险，善于开拓的创造型人才。”

从这个意义上说，企业家精神就是一个组织的魂，企业家则是这家企业的灵魂人物。魂飞则魄散，企业发展的精气神就没了，随后各种管理上的噪音和无序就会冒头，组织便陷入人浮于事的战术性低效努力，步入衰弱轨道。

如果一家企业在发展过程中，不管它存在怎样的隐忧，遭遇怎样的冲击，总有人对这个组织持有承诺，为它承担无限责任；日不能安，夜不能寐。那么，这家企业大概率能找到突破瓶颈的办法，不断走出一个又一个二次曲线，熨平企业发展过程中的波动，穿越寒冬酷暑。

这样看，企业家就像是一家企业的保险，而企业家精神则是他为这家企业缴纳的保费。而从新和成创始人胡柏藩对未来的畅享之中，这家公司的创业激情还在。祝福新和成和它的员工，这是一家有人缴纳保费的公司。

尾声

伟大的公司，都是从一个创业故事开始的，或平淡或传奇，总得有个故事，留下些噱头。到了新和成这儿，一切的起点变成了“大家凑起来的那10万块”，这就是新和成千亿创业故事的开始。

值得庆幸的是，故事远未结束，无限游戏还在继续，新的未来还在前方……