启辰观点

5月28-29日，连界董事长王玥与维犀财经创始人楚明在「科创最前线会客厅」进行了题为《企业家与其焦虑，不如一起搞事情》、《后疫情时代的企业家只会防守永远难以拿冠军》的深度对话。对抗周期、对抗焦虑，获取反脆弱性、获取确定性，已经成为了动荡之下企业家们的必修课。尽管极具不确定性的大环境仍在为企业家们注入焦虑，但与此同时也在倒逼企业打好根基。与其担心产业链转移，担心熬不过寒冬，不如向下扎根做强自己。

在这场直播对话中，玥堂主除了分享自己在多领域的跨界创业经历以外，他还针对如何理解企业家精神、如何理解创新、如何在不确定性中寻找确定以及疫情之下的攻守之策等问题进行了干货分享。

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本文转自维犀财经「投资人说」对专访对话的精华整理，以下为本次对话精选实录：

企业要学会“无中生有，向死而生”

从2001年创立凯洛格开始，玥堂主一直在与企业家打交道。

今天人人都在讲企业家精神，100个人去定义企业家精神，可能会有100个定义。 但在他看来，企业家精神的本质就是8个字——无中生有，向死而生。

无中生有，即能够创造出产品，创造出商业模式，创造出优秀的组织。 爱迪生发现了电，但企业家却能够把它变成电力公司。 也就是说，企业家是一个发明者、创造者，同时也得有无中生有的能力。 另外，无中生有是需要很大的好奇心、勇气和资源组织能力的。

 怎么理解向死而生？ 企业家在创办企业时就知道，他注定死去。 我们经常说希望组织能够百年长青，但世界上100年企业有多少？ 企业家是明知不可而为之。 明知这个企业有一天会消失，还是希望在过程中做出有意义、有意思的事，这就是企业家精神。 当然，创新是企业家必须具备的一项重要品质。 

怎么理解创新二字？在玥堂主看来，创是一种修行。 “创”字，是创业的创，同时也是创伤的创。因此对于个人、企业来说，创都是一种修行。 而新指代的是增长，新是天天不一样，是每天有成长。 创新就是在修行中成长，在修行中增长。

焦虑是企业家进化的动力

要抓住周期转换的机会

当下，创业的环境是极具不确定性的。 中美脱钩加剧、全球动荡不安的大环境和起伏的疫情下，企业的正常经营受到严重影响，大家普遍都有一些焦虑。 但焦虑也是一次企业家群体更新换代的机会。

玥堂主送给企业家们三句话：

第一句话，悲观者正确，乐观者成功。 悲观者总是能够说出许多理由来证明今天世界上充满了各种各样的不确定性。 他们基于中美的对抗、俄乌的战争、疫情的反复等等原因，选择躺平。 乐观者往往能够抓住周期转换中的机会。

第二句话：在新的周期里面，与其焦虑不如行动。拥抱下一个科技周期，甚至是在中美大对抗主轴下，抓住科技创新的机会。 每一次不确定性的时代，都是一次新企业家迭代的时代。 玥堂主认为，下一波创业红利就是中美对抗带来的红利。 今天的时局其实是一个好机会，中国要大力推动自主创新。中国未来一定会奋起直追，诞生中国自主科技体系。

第三句话，也是巴菲特说的一句话，“任何一个投资者都是爱国者”。 前两句话是给企业家的，最后一句话是讲给投资人的。 只有跟国家的命运捆绑在一起，中国出现100家甚至1000家优秀的像华为一样的企业出来，中国才有机会长出自己优秀的投资人。 

关于企业业务层面，如何对抗焦虑，玥堂主也有三个小建议：

第一，在今天这种大的不确定性的环境下，评估自己生意的商业模式，评估自己的极限现金流。 怎么理解这个词？ 打个比方，上海这次lock down的状态，企业都动不了，但依然有一系列成本支出，如员工成本、房租成本、供应商成本等等。 去算算这些成本，你账上的现金还能够撑几个月？

第二，去评估你的商业模式离核心资源的距离。 这背后有一个关键的因素——核心资源在改变。一些拥有核心资源的企业，比如说矿产 License、比如说国有银行、国有石油公司等等，其商业模式一定相对更高级。 很多企业现在之所以觉得难，觉得焦虑和彷徨，背后原因之一是你离下一步核心资源比较远。 企业要通过评估离核心资源的距离来判断你的商业模式，以及抗击打能力背后下一个核心资源是什么？ 是要拥有特殊资源？是和政府搞好关系？还是说要拥有核心技术？下一个核心资源应该是，你离核心技术近，你的商业模式可能就会更高级。

第三，收缩、布局。 不赚钱的业务可以把它全砍掉，聚焦到你现在比较擅长做的事情。 布局新的趋势，在新的趋势来临时，组成新的技术团队，通过合作或投资的方式，跟它连接。

新周期如何做好顶层设计？

技术快速迭代，缩短了产品和企业的生命周期。面对创新科技带来的变革与竞争压力，企业家应该如何应对？玥堂主给出的答案是：看清变革的底层逻辑，以此为基础进行顶层设计。

# 看透变革发生的底层逻辑

企业要想在新的周期做好顶层设计，首先观察思考的应该是变革发生的底层逻辑。

互联网成为新基建，你会发现互联网行业的底层规律正在发生变化。随着互联网公司向元宇宙、5G、物联方向发展，腾讯也需要想清楚要不要to B，要不要进入产业场景，相信这个答案一定是Yes。行业里新的机会出现，意味着底层逻辑正在发生演变，上面长出的新项目也会变多，也会发生改变。此外，产业周期也会影响企业的生命周期。

# 疫情之下攻守兼备

为了应对疫情带来的诸多不确定性和市场风险，企业大多采用了“守”的战略，讨论更多的是如何砍掉不挣钱的业务，如何算好自己现金流。但是玥堂主想强调的是，当前经济环境下企业做好“守”也要做好“攻”。只会防守的球队得不了冠军，要在防守过程中能够反击。

那么企业如何防守的同时还能进行有效进攻呢？其核心在于要能找到新的底层逻辑，换而言之大量新的技术开始在产业端进行应用，那么你能不能在这里面找到自己的生存空间和发展空间？

最近很多传统公司认为自己业务偏传统产业，觉得自己跟新的技术趋势距离远了。与此同时创新技术急于与产业结合却往往不得其门，创新技术与产业落地之间存在严重的适配问题，而这正是连界创新举办IN³大会的原因和意义所在。

如何落实第二增长曲线？

当企业发展到一定规模，往往需要寻找自己的第二增长曲线。企业通过创新增长实现企业二次增长过程中，除了要做好创新增长的顶层设计，同时也要有可操作性非常强的一些落实方法。

# 何时布局第二曲线更易成功？

企业应该在成长期还是在衰退期布局第二增长曲线呢？玥堂主认为这两个时期都可以布局第二增长曲线，但是两个不同时期具体的落实方法也有不同。

企业处于成长期，大家干劲足，企业现金也很充足，企业可以在自己老部队、老政委基础上招募一些新的部队作为组织模式推进工作。衰退期意味着现有产业、现有业务开始衰退，但可能企业还有一定的现金储备，那么可以通过投资的方式去做第二增长曲线。虽然成长期和衰退期企业都可以布局自己的第二增长曲线，但玥堂主认为企业在成长期就开始思考，甚至布局第二曲线更容易成功。

# 为什么要特别强调第二增长曲线？

当今，企业周期跟产业周期都在变短。人的生命周期在变长，但你会发现成立七八年以上的企业现在变得很稀少。数据显示，世界500强企业的平均寿命是40岁，疫情前国内民营企业平均寿命是2.6年，疫情以来这一数字又有所下降。技术日新月异的突破与发展，加速了企业跟产业的生命周期。汽车产业从爆发崛起到慢慢衰退经历了百年时间，但是移动互联网的出现让PC互联网黄金期10年就结束了。技术的快速迭代倒逼企业必须要不停的寻找第二增长曲线。

# 如何区分真伪第二增长曲线？

按照内外部组织边界进行定义，第二曲线可以大体分为内部创新、内部孵化、外部投资，外部并购等形式。从第二曲线本质进行区分，我们会发现很多企业开拓的第二增长曲线其实大多是伪第二增长曲线。即现有技术在没有突变的前提下去开拓新市场，这种形成的新业务通常是伪第二增长曲线。有的企业从内容到硬件，建立自己的业务生态体系，这种模式其实很大程度上是伪第二增长曲线。

通过研究GE、小米等多元化公司，我们发现世界上成功的多元化企业非常少，很多成功的多元化公司本质上是多角化公司。 最典型案例就是迪士尼。迪士尼有游乐园、酒店、电影、教育.....将业务延伸到了很多领域。业务很多，但其却有一个强大的引擎，那就是创造IP的能力。迪士尼不断的创造IP，并通过不同形式进行变现，这样的公司本质上不是多元化公司而是基于一个核心业务衍生出来的多角化经营。

反观国内一些大型企业，又搞地产又搞影视，还弄了一家高科技公司，但这些业务的核心能力没法共享，所以就会产生分散从而稀释企业的核心能力。多元化经营其实很难成功，但很多企业却把自己的多元化经营包装成第二增长曲线。

# 企业真能逃过周期理论吗？

很多企业都希望自己可以逃过生命周期，能够基业长青，但其实任何一家企业就像生命体一样，不可能长生不老，这是客观规律。为了延长存续时间而活着，还是健康而有意义的活着，这一命题值得每个企业和个人认真思考。几乎没有多少企业能够做到百年老店，很多企业平均寿命都很短，在这个过程中如何能够用健康的状态去延续自己的寿命，对企业而言才是最重要的事情。

# 第一与第二增长曲线之间有何关系？

当前，很多企业家比较焦虑，究其原因主要在于企业面临的不确定性变得越来越多，其中一项不确定因素就是产业周期变短。很多人羡慕茅台、可口可乐，公司的一个产品可以卖100年。但世界上绝大多数企业不可能做出这样的产品，并且还要面临不断涌现的竞争对手，因此产业周期变得越来越短。

第一增长曲线通常是企业的原有产业，但是因为产业周期变短，所以第一增长曲线面临业务下滑甚至业务归零的压力越来越大。企业看不到原有业务增长，就希望能够布局第二增长曲线，借以为企业找到新的业务增长机会。

抓住疫情窗口提前布局 

在不确定中寻找确定

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