发布日期：2022-07-19 20:00
观点｜王玥、张锐 主笔｜穆馨培 责编｜陈嘉武
广告营销行业竞争之激烈，素来有之，近年来，受到经济放缓和新冠疫情双重影响，大多数广告主都在收紧预算，变得更加务实，更强调投资回报率。广告市场更加“弱肉强食”，但危机也促生着转机，做大做全的传统广告公司成本高昂步履维艰，小而美的服务公司突出重围，在夹缝中生存，在难以对齐需求的供需市场中，一种新型的创造力平台应运而生。
近期，玥堂主对话时趣CEO张锐先生，就当下整个品牌整合营销的趋势，基于供需双方深层次对于创造力的理解和需求，以及在创意琳琅满目的广告行业如何找到一条属于自己的创新之路进行了深入探讨。
本期嘉宾
时趣CEO张锐
张锐，时趣互动CEO，毕业于北京大学法学院，清华五道口金融EMBA。同时担任新华社“国家品牌日”顾问，艾菲奖大中华区董事，宝洁数字营销学院荣誉导师，联想之星星友基金合伙人。还受邀担任国际艾菲奖、金投赏、艾奇奖、金瞳奖、成功营销、金成奖等众多国内外知名营销奖项的评审员。
创意热店兴起
专业化和精细化成营销大势
王玥：请先简单的介绍一下你们的创新之处。
张锐：消费品牌需要建设品牌溢价，这个过程得不断地去做各种各样的营销战役，每个战役背后都需要组织几个对消费者有洞察能力、有策略能力，有创意能力的营销服务公司进行比稿，最终品牌才能找到最佳方案。
我们在营销服务行业打磨了差不多10年，核心业务是给很多消费品牌提供相关的创意整合营销方面的服务。我们从成立开始就是一家技术基因比较强的公司，因为我们自己一直在投入很多的研发资源，去开发大数据洞察平台工具，后来做着做着我们就发现这个行业也在发生很大的变化。
第一个变化就是广告行业它天然就是一个很碎片化的行业，它最核心的资源，其实是人，特别是那些具有创造力的人，这些人他其实很不愿意在特别大的组织里待着，因为他发现大公司管理比较繁琐，自由发挥的空间就会受到一些挤压。
第二个变化就是这种有创造力的人，当他业务能力和客户影响力有一定积累之后，他一定会选择出去创业。所以在过去5年到10年里，广告行业出现了非常多的“创意热店”，实际上就是一些10-30人左右的中小型独立营销公司。
图片来源：网络
创意热店不是广告公司，更不是公关公司，而是创意公司。从规模和构成上来讲，创意热店也没有传统4A那样体量庞大、派系分明，真正体现出“小而美”的特色。
据我们不完全统计，在中国的一线城市，北上广深加在一起有差不多10万家左右的规模。这个现象背后是因为现在整个中国的品牌内容营销也变得越来越专业化和精细化了。
今天，客户也发现因为这种细分越来越多，其实没有任何一家广告公司可以全部包揽自己的需求，所以就给了这些小而专的广告公司留出了一些市场的机会，以至于市场上这种小公司就越来越多。
我们发现这个趋势的原因也很简单，我们发展成为了一家有几百人的4A公司之后，就发现每年我们都会有很多人从公司离职出去创业，然后我们再招新人进来，这种情况会周而复始导致公司管理成本很高。
同时我们又观察到了客户的痛点，就是客户很难找到一家公司去解决所有营销问题。因为营销服务是一个非标的服务，每个客户要的方案都是完全不一样的，市场上的公司越来越多，他们到底该怎么找到合适的团队来参加比稿，是个很大的问题。
供需分散下，颠覆传统自营模式
创造力整合新平台应运而生
王玥：最近这些年这种新的媒体渠道不断裂变，包括很多新的APP形式的涌现，是不是也加速了这种效果？
张锐：是的，营销渠道越来越分散，客户要做的内容也越来越多，然后每个渠道都有自己的专业性特点，所以相关经验的积累就也会使得一些小而精的公司，也更容易发展和生存下去。
这样反过来就给客户也带去了很多挑战，因为客户在选择成本上变高了，他如果想得到一个好的方案，就得非常精准地找到对的团队，这是客户的第一个痛点。
第二个痛点就是比较敏锐的客户，意识到了不能再单纯依靠4A公司了，他们想要一些小而美的团队合作。在合作过程中又发现，小团队的方案还是很不错的，但在执行过程中，容易在管理的稳定性和人力资源的充沛度上出现一些波动，进而影响服务质量，所以有些客户很犹豫。
在这种情况下，我们发现自己即使成为了头部的自营公司也不能很好的满足客户需求。所以大概从2020年开始，我们就意识到了我们必须得变成一个平台，去连接各种各样的团队，以及不同业务专长的独立中小创意热店。
在这个平台上，围绕客户的需求，精准的匹配一个或多个最合适的团队。同时还要对服务质量和服务过程进行管理，降低客户对可能出现的服务风险的担忧，所以我们就决定去做这样一个叫做“创造力银河”的新平台。
时趣“创造力银河”生态
来源：时趣
通过这个平台，客户能够在我们的帮助下很容易找到匹配的团队，同时我们这个平台还提供项目管理的专家服务，帮助客户更好的去管理好这个服务团队，在服务团队中标后去管理好项目的交付。
王玥：你觉得做“创造力银河”服务平台的前提条件是什么？
张锐：我觉得前提条件有这几个，第一个是现阶段供需双方非常的分散。随着近几年消费升级以及资本的不断涌入，中国的品牌特别是消费品牌呈现高增长的趋势，进而出现了品牌内容营销的高需求，但供给侧具有天然的分散属性，在需求端随着消费品牌的集中增长也呈现分散趋势。
第二个就是要有对平台业务逻辑，运营管理逻辑非常深的理解，然后把两者结合起来，才能够创造出一个这么复杂的平台模式出来。供需双方的交易是一个非常复杂的过程，从比稿到项目执行到交付完成要经过长达两三个月几十个环节的过程。需要有相当丰富项目管理经验的人，能够从需求理解到资源匹配，到最后的数据复盘，每一个细节流程都能进行标准化和数字化。
事实上做平台的目的就是要把服务流程在线化、标准化和数字化，最后变成智能化。所以这就需要有人有足够的专业积累，同时还要有非常好的抽象能力，结合今天互联网或者SaaS工具，以及大数据的匹配算法，以互联网运营的方式，创造出一个新的平台来。
王玥：目前来看进展怎么样，效果怎么样？
张锐：最开始我们先在内部做实验，跑了大概有两年的时间，到2020年下半年，我们就把这个平台正式的对外开放了。我们开始去邀请很多外部的团队加入这个平台，这两年下来，我们发现这个平台的增长和运营都是非常健康的。
首先在这两年的时间里面，我们总共服务了将近500个项目，近200个品牌，然后整个服务的总业务量规模超过了5个亿。
第二个我们非常快速地吸引了400多个独立的中小型创意热店，有各种各样的服务特长和服务方向，背后是将近1万名专业的创意人才在这个平台上。
不到两年时间，我们就把这个行业中优秀的一批10倍于头部4A公司的供给给整合起来了，从客户满意度和来看，我们这个模式的确使得他们的比稿质量在提升，客户满意度也是一个非常健康的状态。所以我们基本上就确认了这个平台模式是一个完全可以继续保持高速增长和正向循环的好的商业模式。
王玥：原来你的收入模式现在就都颠覆掉了，相当于所有的收入都上了上平台了。
张锐：对，可以这么说，因为我们原来的收入模式就是自营模式，我们还是保留了一部分精锐的自营团队，但是它的整体规模是在下降的。另外一部分自营团队就会变成我们平台上的项目运营管理团队，因为他们是我们很关键的保证服务质量的角色。所以公司现在主营业务来源都变成了是平台模式。
王玥：这种模式跟服务分包有什么区别？
张锐：我觉得有两个很核心的区别，第一个是时趣在这个过程中发挥出一个项目的需求和供给的匹配的作用。我们通过持续积累的这些团队的项目数据和能力数据，加上一套算法，在拿到客户的需求之后，通过在线筛选的机制，有效地在几百个团队里面快速的挑出一个到几个最合适这个项目的团队去准备方案，而且准备方案的团队一定是最后要负责执行到底的团队，这是这个平台发挥作用的主要价值，实际上还是一个以匹配为核心价值点的平台。
第二个区别就是我们有专门的服务管理体系和流程，让这个项目在我们平台上跑起来，我们有相关的服务管理团队，对服务质量负责。我们也在不断做诸多细分的服务标准化的事情。通过这些服务标准的流程来提升客户在整个服务过程中的体验。
AI注入消费者洞察
呈现更高效精准的数据分析
王玥：我们在做前期的一些基础研究的时候，看到你提到一个你们做的洞察引擎，能不能简单给我们介绍一下这个 AI引擎或洞察引擎，它的技术含量，包括它在你的商业模式里面起到的作用?
张锐：其实洞察引擎是我们有效去吸引供需双方，帮助我们项目质量变得更高，客户满意度变得更高的一个重要要素。他的目标就是在这些大量的社交媒体里面找到消费者对产品及品牌本身的反馈，然后基于这些反馈，找到一些更有效的沟通角度和创意方向。
很多时候,我们的创意团队会提出一个客户自己都没有想到或者不知道的真实反馈。但这背后需要数据支撑，缺乏工具的数据分析会耗费大量人力物力成本，所以我们就发现这是一个非常高频和长期影响效率的业务场景。
我们开发了一个获取庞大信息量的智能引擎，每天会去追踪超过2万个品牌，它们分布在各行各业，我们把这些2万个品牌背后的品牌账号内容进行自动化抓取，基于这些内容中的关键的信息，从行业营销人员的分析角度，去训练我们的AI的模型。
在积累了很多营销领域的算法和知识后，AI就能够把每天抓取回来的信息，非常高效的呈现给营销策划团队，同时能够把信号的原始数据通过有效的数据分析来呈现给客户，基于这样一个能力，我们给客户的方案准确度就会大大提升。
这个工具就变成了我们服务质量保障的来源，也变成了我们去吸引行业中优秀的团队跟我们合作的一个很大的点。
王玥：因为这种平台模式随着不断的成长，平台在中间是不是扮演了裁判员的角色，帮助客户来选择对的合作伙伴，你怎么保证这种规则的公平？
张锐：我觉得主要靠两个核心的机制，一个是我们对这些团队数据的积累和掌握。
今天任何一个外部的团队加入我们的时候，我们都会给他进行一个基于我们设计的一套数据标签下的尽职调查。
我们要非常准确的知道，过去24个月他在行业服务客户的历史，他服务客户的具体的项目，包括类型，金额，创业方向，最擅长的人群等。根据客户的反馈不断完善这些标签。
第二个我们又做了一个创新，我们会定向在我们平台上邀请一部分在数据标签上符合的团队，确定其有比稿意向之后，我们会再根据不同的项目，从几十个甚至上百个团队中，有效的选择出来最合适的团队。
所以总体上来讲，我们的决策的质量和最后的结果质量都是优于客户现在工作方式的。
商业模式的创新的背后
是对创造力市场需求的
最深层的洞察
王玥：像你刚才说的，虽然在这个行业里面，这种模式是过去是没有的，是创新的，有没有在别的行业里面或者说是在国外有这种类似的商业模式?
张锐：我觉得类似的商业模式不能说没有，但是可能也不是完全相似。在国外有一个公司叫Upwork，它是给美国自由职业者灵活去选择自己擅长一些的工作机会，去快速短期地来完成一个项目的一个零工模式，这当然是个非常好的模式。
我觉得在中国，因为整个经济环境跟Upwork还是有些区别，因为任何一个项目跟我们合作的话，对方必须是一个独立的法人公司，且他必须要有至少5个人以上的团队，整体上我们会看到平台也在演化，从一开始比较简单的，标准化的商品交易市场，演变成了复杂的交易服务市场。
所以我觉得平台是在不断演进的，会有越来越多新型的平台出现，然后这些平台会给整个的交易双方都带来一个效率的提升和更好的客户价值的实现。这就是我们现在做的这个事情对整个行业的价值。
王玥：你觉得竞争对手模仿你这种模式的话，最难的地方在哪里？
张锐：第一点我们在整个技术产品上的积累，是一个非常硬的时间门槛。
第二个就是对于现在我们行业中头部的公司来讲，他要做这件事情的话，需要非常大的勇气，需要把自己自营业务逐步的降低，甚至消灭掉，我觉得这一点对于竞争对手来讲，它的自营规模越大，他付出的代价也越大，所以这也是个隐形的门槛。
王玥：这几年不管是宏观环境也好，包括在行业里面一些品牌公司，实际上都有一定程度的波动。你觉得在你这个行业里面，未来3-5年内比较大的行业性变量会有什么？
张锐：我觉得行业性的变量还是从供需两侧来说，从需求侧来讲，大家可能会担心短期内中国的消费会放缓，那么整个消费品行业会不会进入到一个相对增速放缓的阶段？我觉得一方面这些不利因素可能会存在，但是另外一方面我们也要看到其实机会肯定是远远大于挑战的。
特别是现在流量也到了一个红利期消退的时候，大家也会更加明确的意识到，我还是要把品牌建设这件事情给做起来。据我们今天不完全统计，当前中国内容营销服务市场的存量规模一年差不多有2000个亿，增量的部分会更大，所以这是需求侧很大的机会。
供给侧我觉得行业碎片化的趋势不会有任何的变化，只会变得越来越碎片化。年轻人想要创业，包括现在一些在过去在甲方工作的，在互联网大厂工作的营销人，广告人，出来之后，他们很多人的职业选择也会重新变成一个小而美的营销服务公司，用他们过去积累的经验去服务更多新兴的品牌。
王玥：我还想问个问题，你为什么非要做这么一件事?其实这还是把你原来很多业务模型，包括原有团队的一些既得利益都颠覆掉，而且还不一定可以做成。
张锐：我觉得第一个我们公司有个使命，叫“赋能创造力”。因为我自己虽然不是广告行业科班出身的，但后来我进入到这个行业之后，发现这个行业的人是非常有意思的一群人，因为今天能做好广告做好营销的人，他们这些人身上都是非常有创造力的，而且他们这种创造力真的是有更多的天生成分。而他们这种创造力如果跟客户的需求结合好了，能够帮客户的营销创造出很大的价值。
在这个过程中我们也发现了，今天整个创造力的供需匹配之间是非常低效的，一边大量的客户都会对营销创意和效果不满意。但另外一边又有很多非常好的团队，他找不到他应该去服务的客户，我觉得这是个巨大的社会资源的浪费。
所以，我们做这个事的幸福感和价值感就是在于这一点。我们希望能够把中国最有创造力的这些稀缺资源，跟中国的品牌需求形成一个特别好的匹配，这样来帮助整个中国的品牌和世界的品牌都能够变得越来越有创造力，让消费者的生活变得更加的有创造力。
Innovation
#关于创新的认知
张锐：我们做这件事，最大的创新是我们把平台经济的很多本质规律理了出来，跟算法算力结合了起来，然后把它放到了非常依赖人的创造力的行业里面去。
-E.N.D-
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